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Wirtschaft in Familienhand

Die Erfolgsgeheimnisse der Unternehmerdynastien

von Norbert Winkeljohann
rezensiert von: Rainer Vollmer 

 

Heute sind rund drei Viertel aller Unternehmen weltweit Familienunternehmen, in Deutschland 90%. Familienunternehmen erbringen einen Großteil der Wirtschaftsleistung. Sie haben seit Generationen ihre spezifischen Erfahrungen und Stärken in erfolgreiche Geschäftsmodelle überführt, Märkte erobert und sich als Marktführer in Nischen etabliert.
Ihr Erfolg basiert auf einem jeweils firmenspezifischen Verhältnis von Werten, Talenten, Kapital, Innovationen und Wachstum, woraus sich eine individuelle Identität eines Familienbetriebes formt, die sich deutlich von den Konkurrenten abhebt. Wer es dazuhin schafft, seinem Unternehmen in der Person des Firmeninhabers ein eigenes Gesicht zu geben, gewinnt das Vertrauen und die Loyalität der Kunden.

Die systematische Darstellung der Erfolgsfaktoren familiengeführter Unternehmen unterlegt durch viele Beispiele und Vergleiche macht das Buch zu einer interessanten und abwechslungsreichen Lektüre.

Viel Spaß beim Lesen!

Die Weltwirtschaftsleistung wird überwiegend von Familienunternehmen erbracht. Das gilt nicht nur für Europa, wo zwischen 60 und 70% aller Betriebe Familienunternehmen sind, im deutschsprachigen Raum sogar mehr als 90%. Auch im arabischen Raum und in den BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien und China) ist das familiengeführte Unternehmen ein Erfolgsmodell.
Der Autor definiert Werte, Talente, Kapital, Innovationen und Wachstum als Grundlagen für den Erfolg inhabergeführter Unternehmen. Das Gewicht der einzelnen Erfolgsfaktoren kann von Unternehmen zu Unternehmen schwanken.

1. Werte

Werte spielen in Familienunternehmen eine ungleich größere Rolle als in nicht familiengeführten Unternehmen. Dabei gründet sich der Wertekanon auf folgende Prinzipien:

  • Tradition:
    Sie steht für lang anhaltende, verlässliche Führung und gibt dem Wertesystem erst sein Gewicht. Dabei sind Tradition und Innovation keineswegs Gegensätze. Tradition kann einem Familienunternehmen die Kraft geben, innovativ zu sein. Dies zeigt das Beispiel der Maschinenfabrik Trumpf. Die Inhaberfamilie Leibinger hat gewissermaßen die Innovationsführerschaft zur Tradition des Unternehmens gemacht.
  • Verantwortung:
    Firmeninhaber sehen sich in der Pflicht, für das Firmenvermögen zu sorgen und damit für die Menschen, die im Kraftfeld dieses Vermögens leben. Die meisten Familieninhaber werden ihre persönlichen Interessen hintanstellen, um dem Unternehmen zu helfen. Der Möbelproduzent Helmut Lübke aus Rheda-Wiedenbrück ist ein Beispiel für dieses Verantwortungsgefühl. Obwohl ihn sein Werdegang zunächst von der Familie weg geführt hatte, folgte er im Ruhestandsalter dem Ruf der Familie, um das ins Schlingern geratene Familienunternehmen „interlübke“ wieder in die Erfolgsspur zurückzuführen.
  • Einheit und Toleranz:
    Diese beiden Attribute stehen für den Zusammenhalt der Familienmitglieder, wie sie mit Gemeinsamkeiten und Unterschieden umgehen, ihre Streitkultur und das Bild, das sie nach außen abgeben. Eine Familie ohne Familiensinn und funktionierende Streitkultur kann nicht erfolgreich sein. Wie das funktioniert, zeigt das Duisburger Familienunternehmen Haniel, wo nach einer 250 Jahre langen Familiengeschichte gut 600 Gesellschafter erfolgreich die Geschicke des Mischkonzerns beeinflussen.
  • Nachhaltigkeit:
    Familienunternehmen wollen ihr Lebenswerk erhalten und an die nächste Generation weitergeben. Dies schafft Berechenbarkeit und Verlässlichkeit für Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. Auch hier kann Haniel als Beispiel gelten.

Häufig geht das Wertesystem eines Familienunternehmens auf die Person des Gründers zurück. Die Herausforderung für die nachfolgenden Generationen besteht darin, dieses Wertesystem zu pflegen, zu erhalten, weiterzuentwickeln und auf neue Geschäftsbereiche, den eigenen Nachwuchs und Fremdgeschäftsführer zu übertragen.

2. Talente

Familienunternehmen haben oft über Generationen hinweg persönliches Wissen und Erfahrungen in der Person des Inhabers angesammelt, das schon früh den potentiellen Nachfolgern anvertraut wird. Wenn dieses Wissen der Erben ergänzt wird durch eine praktische und akademische Ausbildung, dann sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Nachfolge gegeben. Die Beispiele zahlreicher Familienunternehmen wie des Logistikdienstleisters Dachser, der C & A Brenninkmeijer oder des schwedischen Medienunternehmens Bonnier belegen, wie Inhaberfamilien bei der Qualifizierung und Auswahl der Nachfolger vorgehen. Sie fördern den gesunden Wettbewerb zwischen mehreren Kandidaten, eröffnen allen den Zugang zu einer erstklassigen Ausbildung und schaffen sinnvolle Regeln und transparente Entscheidungsprozesse zur Besetzung des Chefsessels, z.B. durch einen Beirat.
Dazu gehört auch die Einstellung und Qualifizierung vielversprechender Mitarbeiter zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Irgendwann könnte es notwendig werden, aus diesem Fundus anstelle eines nicht vorhandenen oder nicht qualifizierten Familienangehörigen Spitzenpositionen zu besetzen, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern oder bis zur übernächsten Generation zu überbrücken. Dabei spielt die Befolgung einer Kultur der Meritokratie, d.h. eines Wertesystems, das herausragende Leistungen ohne Rücksicht auf den familiären Hintergrund fördert, eine wichtige Rolle.

3. Kapital

Neben Bankkrediten nutzen nach einer Studie der Stiftung Familienunternehmen in München 71% den Cash-Flow als Finanzierungsquelle, dicht gefolgt von Gesellschafterdarlehen und Leasing. Als weiteres Ergebnis stellte sich heraus, dass große und kleine Familienunternehmen im Durchschnitt über eine nahezu identische Eigenkapitalausstattung verfügen. Die Eigenkapitalstruktur ist also das Ergebnis bewusster und professionell umgesetzter Entscheidungen, wobei der Familieneinfluss und die Erhaltung der Selbstständigkeit eindeutig Vorrang vor finanzwirtschaftlichen Zielen und Gewinnmaximierung haben. Familienunternehmen wählen also vorrangig Finanzierungsinstrumente, die den Firmeninhabern ein Höchstmaß an Unabhängigkeit von der Einmischung externer Geldgeber verschaffen. Firmen wie Trigema in Burladingen und Liqui Moly in Ulm sind berede Beispiele dafür. Andererseits führen unterschiedliche Kapital- und Liquiditätsinteressen von Familienunternehmen auch immer wieder zu Streit. Familienunternehmen, denen es gelingt, solche Konflikte in den Griff zu bekommen, sei es über Beiräte oder eine kontrollierende Stiftung, wachsen auf lange Sicht stärker und das Geschäft unterliegt geringeren Schwankungen.
Überdurchschnittliches Wachstum oder Nachfolgeregelungen können Familienunternehmen allerdings zum Gang an die Börse bewegen. Will die Familie beim Börsengang die Unternehmenskontrolle in den Händen behalten, empfiehlt sich das Angebot von Vorzugsaktien. Diesen Weg ist auch Dräger in Lübeck gegangen. Der Ausschluss des Stimmrechts kostet natürlich etwas, aber für viele Familien ist dies der Königsweg, hohen Liquiditätsbedarf und Beibehaltung der Familienkontrolle in Einklang zu bringen.
Im Allgemeinen kann man davon ausgehen, dass Familienunternehmen dem Credo folgen: Haben kommt von Halten!

4. Innovationen

Die Innovationskraft ist eines der wichtigsten Potentiale von Familienunternehmen. Viele Familienunternehmen sind - meist unbemerkt von der Öffentlichkeit - durch bahnbrechende Innovationen ihrer Produkte und Produktionsverfahren zu Weltmarktführern geworden. 70% dieser „Hidden Champions“ sind Familienunternehmen. Sie erzielen zwei Drittel ihres Umsatzes mit Innovationen der zurückliegenden drei Jahre (der Durchschnitt liegt bei 30%) und sie sparen durch Prozessinnovationen 12% ihrer Kosten ein, dreimal so viel wie der Durchschnitt.

Innovationsgetriebene Familienunternehmen gelingt es darüber hinaus, meist um den Inhaber als treibende Innovationskraft herum eine Mannschaft von Mitarbeitern aufzubauen, die um den Wert von Neuerungen weiß und sich von dem Erfindungsgeist des Inhabers anstecken lässt. Es entsteht eine Innovationskultur mit kreativen Freiräumen, Mut zum Querdenken und flachen Hierarchien.

Die Beispiele von Familienunternehmen, die ihre Existenz einer Innovation ihres Gründers verdanken oder durch permanente Innovationen erfolgreich wurden, sind Legion. Bekannt ist der Fall Löb Strauß (später Levi Strauss), der durch die Verbindung zweier Konzepte, dem robusten Baumwollstoff und den Sattlereinieten, die Jeans erfand, oder die Firma Sennheiser, die durch permanente Neuerungen auf dem Gebiet der Akustiktechnologie zum Marktführer bei Kopfhörern und Mikrofonen wurde. Weniger bekannt sind James Dyson, der durch das Prinzip des Fliehkraftabscheiders die Welt der Staubsauger revolutionierte, oder die Familie Gallo, die durch bahnbrechendes Marketing Wein in den USA salonfähig machte. Zu nennen wäre hier auch Nicolaus Hayek, der durch ganz neue Produktions- und Marketingkonzepte die schweizerische Uhrenindustrie vor dem Aus rettete.
Innovationen sind nicht nur Neuerungen in Form neuer Produkte oder neuer Produktionsverfahren, sie können sich auch auf dem Gebiet des Marketing (Tchibo), des Kundenservice (Hilti) oder der Managementstrategie (Tata in Indien) vollziehen.

Wesentliches Erfolgsgeheimnis innovativer Familienunternehmen ist die weitgehende Unabhängigkeit von Banken und externen Investoren. Die Inhaber lassen Gewinne im Unternehmen stehen und sehen Ausgaben für Forschung und Entwicklung als Investition in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und in die Sicherung der Familienstruktur über Generationen hinweg.

5. Wachstum

Nach Ansoff ist Wachstum durch vier unterschiedliche Strategien möglich:

  • durch Marktdurchdringung mit bestehenden Produkten im aktuellen Marktsegment,
  • durch Erschließung neuer Märkte mit bestehenden Produkten,
  • mit neuen Produkten auf bestehenden Märkten und
  • durch Diversifikation mit neuen Produkten auf neuen Märkten.

Für jede dieser Strategien gibt es Erfolgsbeispiele, wobei Familienunternehmen die ihnen eigenen Stärken der Langfristigkeit und Nachhaltigkeit gezielt ausspielen.

Beispiele für Wachstum durch Marktdurchdringung sind Lego mit der Schaffung von Spiel- und Erlebniswelten, die Drogeriekette Rossmann mit einer wachsenden Marktdurchdringung durch neue Filialen, oder Henkel durch gezielte Produktentwicklung und –verfeinerung in bestehenden Märkten. Stärkere Marktdurchdringung ist auch durch Übernahme anderer Unternehmen möglich, wie das Beispiel des Bankiers Roberto Setúbal aus Brasilien zeigt.

Wachstum durch Erschließung neuer Märkte haben beispielhaft demonstriert die Firma Jägermeister mit der Verjüngung des Produkts und dessen Einführung in 80 Ländern, IKEA mit der Präsenz in inzwischen 44 Ländern oder die Firma Yazaki, die es zum führenden Automobilzulieferer mit einem weltweiten Marktanteil von 30% bei Kabelbäumen und ähnlichen Produkten gebracht hat und mehrfach als bester Automobilzulieferer ausgezeichnet wurde.

Die Strategie, mit neuen Produkten für markentreue Kunden zu wachsen, hat Melitta gewählt, indem die Produktpalette vom Filter über Kaffee zum Tee und zur Alu-Folie ständig ausgeweitet wurde.

Den Königsweg des Wachstums, mit neuen Produkten neue Märkte zu erschließen, hat z.B. Bombardier beschritten, das mit kleinen Schneemobilen begonnen hat und heute einer der führenden Anbieter von Hochgeschwindigkeitszügen und Kleinflugzeugen ist. Ein Beispiel aus dem Ausland ist die ägyptische Firma Sawiris, die es vom lokalen Bauunternehmer zum internationalen Mobilfunkanbieter gebracht hat. Auch die amerikanische Firma Johnson als Spezialist für Sauberkeit, Sicherheit und Gesundheit (Pronto, Autan) und die indische Familie Premji als einer der führenden IT-Dienstleister weltweit sind hier zu nennen.

Den meisten Erfolg verspricht demnach die geschickte Kombination einer evolutionären Entwicklung bestehender Produkte, Kunden und Märkte mit innovativen Angeboten für neue Kunden in neuen Bereichen.

Familienunternehmen sind für eine Existenz über Generationen hinweg angelegt. Die Inhaber stehen für dieses Ziel. Sie verstehen es, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten bis hin zu den Bürgern ihrer Region von dieser Zielsetzung zu überzeugen.


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