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Lean Transformation eines Werkzeugmaschinenbauers

Nicht nur in der Automobilindustrie, sondern auch in der mittelständischen Maschinenbaubranche zeigt Lean Production Wirkung: Ein Hersteller von Werkzeugmaschinen befindet sich inmitten der Lean Transformation vom traditionellen zum schlanken, flexiblen Unternehmen. Innerhalb von zwei Jahren hat das Unternehmen die Wende geschafft: Drastische Kosteneinsparung und die Reduktion der Durchlaufzeiten um bis zu 40%.

Die Ausgangssituation.

Das Unternehmen besteht aus zwei Standorten, die jeweils mehrere Produktfamilien von Spezial-Werkzeugmaschinen und zugehörigen Werkzeugen für die Zerspanung entwickeln, konstruieren, herstellen und vertreiben. Die Herstellung der Werkzeuge wird als separates „Profit Center“ geführt, die beiden Standorte umfassen somit organisatorisch drei Werke.

Zu Beginn der Lean Transformation befanden sich alle drei Werke des Werkzeugmaschinenherstellers an einem Punkt, an dem sich das Management zu einem radikalen Kurswechsel entschlossen hat. Sie wollten weg von zu langen Durchlaufzeiten und zu hohen Kosten bei geringer Veränderungsbereitschaft und funktionaler Organisation mit sehr starkem Abteilungsdenken.

Um dieser zunehmend negativen Entwicklung zu begegnen hat das Management den Entschluss gefasst, mit Lean Production nachhaltig auf die Erfolgsspur zurück zu kehren. Die Geschäftsführung holte die Vollmer & Scheffczyk GmbH ins Boot, um die Lean Transformation zu begleiten. Das erklärte Ziel neben Steigerung der Produktivität und Senkung der Durchlaufzeiten: Die Mitarbeiter befähigen, den Weg der kontinuierlichen Verbesserung nach einer Anfangsphase nachhaltig und selbständig weiter zu gehen. Nicht nur in der Produktion, sondern auch in den indirekten Bereichen, so dass die Lean Transformation das gesamte Unternehmen abdeckt.

Der Lean Grundgedanke.

Eine Organisation praktiziert  Lean Production, wenn sie kontinuierlich anstrebt, ohne Verschwendung das zu produzieren, was der nächste Prozess oder Kunde – intern wie extern – als nächstes benötigt. Und zwar genau zu dem Zeitpunkt, an dem er es benötigt.

Ein Lean-Unternehmen muss also zunächst an Hand der Frage „Wofür ist der Kunde bereit zu zahlen?“ eine gedankliche Trennung zwischen Wertschöpfung und Verschwendung vollziehen, um unmittelbar darauf letztere kontinuierlich zu eliminieren. Das ist das grundlegende Prinzip von Lean Production. Weiterhin bringt ein Lean-Unternehmen die Abläufe in Produktion und Administration stärker „zum Fließen“, um durch die Vergleichmäßigung die Durchlaufzeiten zu senken sowie Verschwendung besser erkennen und strukturiert eliminieren zu können.

Lean Management in der Umsetzung.

  1. Kleine Teams. Regelmäßige Events

Neben den Grundprinzipien Verschwendung und Fluss bilden Workshops die wesentliche Grundlage für die Einführung von Lean Production. Durch Workshops werden betroffene Mitarbeiter direkt einbezogen, in den jeweils angewendeten Konzepten und Methoden geschult und damit sofort zu aktiv Handelnden bzw. Beteiligten des Veränderungsprozesses. Jeder Workshop ist für sich nutzbringend und führt zu einem motivierenden Teilerfolg in überschaubaren Schritten.

Nach diesen Gesichtspunkten wurde die Lean Transformation des Werkzeugmaschinenherstellers strukturiert und begonnen. Wichtig war hierbei, eine geeignete Reihenfolge für die Einführung und Anwendung der einzelnen Methoden und den Schwerpunkt der Aktivitäten fest zu legen.

  1. Interner Lean Manager als Change Agent

Als vorbereitende Maßnahmen wurden in jedem Werk ein Lean Manager ernannt, der für die Durchführung der Lean Transformation freigestellt ist, und die Ziele der gesamten Belegschaft kommuniziert. Im ersten operativen Schritt nahmen sich die Lean Manager mit Hilfe von V&S die Auswahl einer Produktfamilie für jedes Werk vor und grenzten dadurch einen sinnvollen Teilbereich für den Start der Lean Transformation ab.

Mit dem Ziel möglichst alle Abteilungen zu berücksichtigen und eine  Mischung aus Skeptikern und Veränderungswilligeren Mitarbeitern zu erhalten, wählte der Lean Manager für jeden Workshop die Teilnehmer aus. Diese waren darüber hinaus als Kernteam für die weitere Verbreitung der Lean-Philosophie vorgesehen.

  1. Interaktives Planspiel für schnelles Nutzenbewusstsein

Der Einstieg in den Einführungsworkshop erfolgte mit Hilfe des V&S-Logistik-Planspiels „presto“. Hiermit erleben die Teilnehmer die Probleme der traditionellen, losweisen Produktion „am eigenen Leib“. Ein bisschen Theorie muss dennoch sein, um sich mit dem Grundkonzept der Lean Production bekannt zu machen. Deshalb erarbeiteten sich die Teilnehmer unterstützt durch den V&S Berater essentielle Grundlagen. Den Schwerpunkt bildete dabei die umfassende Erläuterung dessen, was in Lean Production unter Verschwendung verstanden wird, wie sie erkannt werden können und wie sie sich auswirken.

Der nächste Teil der theoretischen Einführung beschäftigte sich mit der Konzeption der fließenden Produktion. Das Werkzeug zum Erkennen und Verbessern des Flusses ist das Wertstromdesign. Auf die Theorie folgte unmittelbar die Anwendung auf das V&S-Logistik-Planspiel „presto“. In dieser zweiten Runde erarbeiteten die Teilnehmer mit Hilfe der Lean-Production-Methoden eine verbesserte Produktionssteuerung und eine deutliche Reduzierung von Verschwendung bei der Veränderung der Arbeitsplätze.

Nach dieser Mischung aus Theorie und Planspiel wurden die Schulungsinhalte sofort in der Praxis umgesetzt. Hierzu wurden zwei Gruppen gebildet: (1) Eine Gruppe erfasste den tatsächlichen Wertstrom für die ausgewählte Produktfamilie, die (2) andere Gruppe beschäftigte hat sich mit dem Erkennen und Aufzeichnen von Verschwendungen (muda walk).

Nach Abschluss und gegenseitiger Präsentation der Gruppenarbeiten ging es daran, Verbesserungsmaßnahmen nach Gesichtspunkten der Lean Production abzuleiten, zu priorisieren und für eine Anzahl der Maßnahmen auch in die sofortige Umsetzung zu gehen. Letztendlich bestand der Einführungsworkshop aus einem Tag Schulung und Einführung in Lean Production und aus zwei Tagen tatsächlichen Analyse- und Verbesserungsmaßnahmen, so dass Erfolge schnell sichtbar wurden.

  1. Losgrößen runter für stabile Durchlaufzeiten

Ein Veränderungs-Beispiel, das sowohl die Seite des Flusses oder Wertstroms und die Seite der Verschwendungen beinhaltet ist die veränderte Produktionssteuerung mit Hilfe eines begrenzten Umlaufbestands zwischen den einzelnen Maschinen in der Produktion. Die Produktion in der Ausgangssituation war traditionell in Losgrößen organisiert. Jeder Mitarbeiter hat an seiner Maschine nach eigenem Gutdünken, d.h. meist mit dem Ziel minimaler Rüstzeiten, produziert. Ohne zu schauen, was der Nachfolgeprozess benötigt und wann dieser etwas benötigt. Das führte zu hohen Umlaufbeständen bei gleichzeitig langen, sehr stark schwankenden Durchlaufzeiten. Diesem Missstand sind wir mit einem einfachen Mittel begegnet: Zwischen jeder Maschine befindet sich nun eine Kiste, die maximal 14 Produkteinheiten der Produktfamilie enthalten darf. Ist die Kiste voll, darf ein Prozess keine weiteren Produkte der Familie bearbeiten.

  1. Die Folge

In der Folge haben sich die Bestände reduziert, die Durchlaufzeiten sowohl reduziert als auch stabilisiert. Zudem ermöglicht die Kiste die strukturierte Ablage der Produkte, so dass Suchaufwand und Beschädigungen und damit Verschwendungen deutlich reduziert werden konnten.

Der bedeutendste Aspekt der o.g. Bestandsbegrenzung war jedoch zunächst nicht die Verbesserung selbst, sondern der Demonstrationseffekt, durch den die Workshop-Teilnehmer am realen Beispiel erkennen konnten, dass diese „ungewöhnlichen“ Methoden auch tatsächlich funktionieren. Es wurden vor Umsetzung der Maßnahme und zu Beginn des operativen Betriebs immer wieder starke Bedenken geäußert, dass die Versorgung mit Produkten der Produktfamilie abreißen würde und sich somit die Lieferzeit deutlich erhöhen wird. Dies ist jedoch nicht eingetreten, da die Höhe des Maximalbestandes gemäß des durchschnittlichen Bedarfes eingestellt wurde.

  1. Mitarbeiter befähigen mit Kaizen Management

Zwischen dem ersten und dem zweiten Einführungsworkshop haben die Workshop-Teilnehmer die Maßnahmen aus dem Workshop weiter geführt, um auf diese Weise den kontinuierlichen Charakter der Lean Production zu unterstreichen. Der Schwerpunkt des zweiten Einführungsworkshop lag in der Schulung und Organisation des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Sinne des Kaizens und der Erarbeitung des Sollwertstroms für den zuvor aufgenommenen Ist-Wertstrom.

Als letzter Baustein der Startphase der Lean Transformation wurde eine ausgewählte Gruppe von Mitarbeitern in den Konzepten und Methoden von Lean Production geschult, um dann als Moderatoren und Coaches den Kaizen-Prozess gemeinsam mit dem Lean Manager zu führen.

In den indirekten Bereichen hat das Team dieselbe Vorgehensweise angewandt. Jedoch trug die größere Gewöhnung der Teilnehmer an abstrakte und konzeptionelle Arbeitsweisen dazu bei, dass der Schulungsaufwand geringer gehalten werden konnte. Die Workshop-Teilnehmer erarbeiteten auch – analog zu den Produktionsbereichen – einen Soll-Wertstrom, nahmen Verschwendungen auf und eliminierten diese.

Erfolg – übers Ziel hinaus

Die Ziele, die vom Management für die Lean Transformation vorgegeben waren, konnten weit übertroffen werden: Die Kostensenkung war in jedem Werk erheblich. So beliefen sich die Einsparungen durch die Lean-Maßnahmen innerhalb eines Jahres auf 500 TEUR. Im selben Werk haben der Lean Manager und ein Team selbständig die Durchlaufzeit einer Produktfamilie innerhalb eines Jahres um 30% gesenkt.

Das zweite wesentliche Zielkriterium, nachhaltige Verankerung der Lean Production und Befähigung der Mitarbeiter, die Lean Transformation in Eigenregie fortzuführen, ist ebenfalls erfolgreich gelungen. Die Kaizen-Gruppen wurden ins Leben gerufen und sie beteiligen sich seither aktiv an der Lean Transformation.

Erfolgsfaktoren für die Lean Transformation

Eine Lean Transformation bedeutet nicht nur die Anwendung neuer Methoden, sondern im Wesentlichen eine Veränderung der Kultur. Dieser Umstand lässt sich an Hand der folgenden Punkte darstellen:

  1. Das Committment des Managements ist unabhängig von Branche und Unternehmen unbedingt erforderlich und ein absolut erfolgskritischer Faktor. Das Management muss die Lean Transformation aktiv treiben.
  2. Die Person und die Persönlichkeit des Lean Managers sind äußerst wichtig, da die Rolle des Lean Managers i.d.R. keine Weisungsbefugnis in der Linie hat. Hartnäckigkeit und ein ausgleichende Persönlichkeit, auch bei auftretenden, nicht zu vermeidenden Misserfolgen macht einen Lean Manager langfristig erfolgreich.
  3. Ein konkretes Beispiel, das die Tauglichkeit der Lean-Methoden nachweist, ist unbedingt erforderlich. Es genügt nicht, auf Dritte zu verweisen. Das Beispiel muss im Unternehmen, das sich in der Lean Transformation befindet, realisiert werden, siehe das o.g. Beispiel der Bestandsbegrenzung.
  4. Die Rolle des Beraters muss die eines Coaches oder Trainers sein. Die errungenen Erfolge gehören immer den beteiligten Mitarbeitern des Unternehmens.
  5. Das Unternehmen ist auf einem guten Weg zu Lean Production, wenn sich die Haltung „Wir sind schon gut, wir machen das alles ja schon seit langer Zeit“ selbst bei erkennbaren Erfolgen zu „Wir sind noch am Anfang, wir müssen noch sehr viel lernen“ verändert.

Für Unternehmen der Werkzeugmaschinenindustrie gilt es, die Schwerpunkte bei der Einführung von Lean Production spezifisch zu setzen:

  1. Mit Wertstromdesign das Ganze sehen. Darin liegt der unschlagbare Vorteil des Wertstromdesigns. Die Realisierung eines Soll-Wertstroms, der mehr und mehr Elemente einer flussorientierten Produktion aufnimmt, erfordert zunächst eine gute Verankerung der Lean Production-Philosophie vor allem auch im mittleren und höheren Management.
  2. Benchmark – Wie machen es die anderen? Besuchen Sie dennoch und unbedingt mindestens ein Unternehmen der eigenen oder einer benachbarten Branche, welches Lean Production erfolgreich lebt. Diese Unternehmen gibt es in jeder Branche. Dies gilt umso mehr für Branchen wie der Werkzeugmaschinenindustrie, da hier die Produkte nicht traditionell nach dem Flussprinzip hergestellt werden.
  3. Gemeinsamkeiten herausarbeiten. Besonders im Spezial-Werkzeug-maschinenbau ist die Meinung vorherrschend, dass ein derartiges Unternehmen Sondermaschinenbau betreibt. Das ist in den meisten Fällen falsch und trübt den Blick auf die Gemeinsamkeiten, die für Lean Production äußerst wichtig sind. Je mehr Sonderfälle, desto schwieriger fällt die notwendige Standardisierung.  Leider spiegelt diese Einstellung den Stolz der Mitarbeiter wieder, solche (zugegebenermaßen) komplizierten Maschinen mit verschiedensten Kundenoptionen liefern zu können. Dieser Haltung muss entgegen gewirkt werden. Meistens handelt es sich um Standardmaschinen mit Sonderoptionen, was ein fundamentaler Unterschied ist. Es gilt, diesen Unterschied aufzuzeigen, insbesondere bei der Arbeit am Soll-Wertstrom.

Autor: Dr.-Ing. Hans Halmosi, Partner der V&S GmbH