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Erfolgsgeschichte 5

»...on the way to lean...«

Mehr Durchsatz für mehr Gewinn

TPM sorgt für ein besseres Betriebsergebnis bei Faservlies-Hersteller Fiberweb

Durchsatzsteigerung um knapp 8 Prozent – das war das Ziel für 2010. Der Faservlies-Hersteller Fiberweb Corovin (Mitglied des Fiberweb-Konzerns) brauchte dringend eine Verbesserung des Betriebsergebnisses. Der Plan ging auf. Innerhalb eines Jahres hat Fiberweb sein Ziel erreicht. Die Methode: TPM.

„Wir brauchen dringend mehr Tonnen“, so die Ansage beim Faservlies-Hersteller Fiberweb (Peine). Das Werk schrieb tiefrote Zahlen. Die Prozesse wurden schon seit Jahren nicht mehr auf die aktuellen Gegebenheiten angepasst. Ein Wechsel in der Werksleitung brachte ein Umdenken. „Aus betriebswirtschaftlichen Gründen war eine gravierende Durchsatzerhöhung nötig. Denn ein besseres Betriebsergebnis ist bei uns nur über Masse zu machen“, erklärt Werksleiter Henning Waßmann. Die Produktionsleistung in 2009 lag bei 10.450 Tonnen. Das Ziel für 2010: 11.300 Tonnen.

Verlustquellen ausmerzen

„Wir mussten uns jetzt zu allererst einmal die Produktionsleistung der entscheidenden Anlagen ansehen“, erklärt Dr. Manfred Marquering, Lean Consultant der Managementberatung Vollmer & Scheffczyk und verantwortlich für die erfolgreiche Umsetzung der Zielvorgabe bei Fiberweb. „Die Hauptverlustquellen bei Fiberweb waren zu lange Rüstvorgänge und eine schlechte Vorbereitung des Rüstvorganges. So gab es Mängel in der Reinigung der Anlage. Die Konsequenz: Fehlmengen durch Verunreinigung“, beschreibt Marquering die Ausgangssituation. „Um die Wirksamkeit der Anlage zu erhöhen, mussten wir also vor allem die Rüstvorgänge beschleunigen und die Umbauarbeiten verbessern.“

Kick-Off für den Schulterschluss

Ein guter Weg, um Rüstvorgänge wirksam zu reduzieren, ist die Lean-Methode SMED. Bevor Fiberweb jedoch „ans Eingemachte“ ging, gab es einen 2-tägigen Lean-Initial-Workshop. „Methodische Qualifizierung ist das eine, mindestens genauso wichtig ist aber, dass die Führungsmannschaft versteht, warum Fiberweb diesen Weg geht und was wir von unserem Management erwarten“, betont Werksleiter Waßmann.

„Dabei war uns wichtig, dass wir einen nachhaltigen Eindruck vermitteln, von dem, was Fiberweb vorhat. Das ist mit Frontalunterricht nicht zu machen. Wir haben mit der Mannschaft ein Planspiel gespielt und schon erste Muda Walks in verschiedenen Produktions- und Office-Bereichen durchgeführt. Das sensibilisiert nicht nur, sondern bringt bereits erste eigene Erkenntnisse zu tage, wo Potenziale für das Unternehmen liegen“, ergänzt Lean-Experte Marquering.

Entscheidend war auch die gemeinsame Entwicklung einer Roadmap: Wie starten wir, und was machen wir wann? Und Fiberweb hat einen Steuerkreis gebildet, der den Kaizen-Prozess managed. „Das Commitment und Engagement unserer Führungskräfte ist absolut erfolgsentscheidend. Daher haben wir hier einen besonderen Schwerpunkt gelegt“, erklärt Waßmann.

SMED für schnelles Rüsten

Fiberweb ging das Thema Rüsten in zwei Bereichen des Unternehmens an: den Paketwechsel (Produktion) und den Kalanderwechsel (Instandhaltung). „Wir haben Rüstworkshops mit den sämtlichen beteiligten Mitarbeitern und den jeweiligen Vorgesetzten durchgeführt. Um wirklich alle betroffenen Mitarbeiter zu erreichen, gingen wir mit dem Workshop in alle Schichten. Da bleibt Nachtarbeit nicht aus“, beschreibt Stefan Dietel, ebenfalls Lean Consultant bei V&S, die Vorgehensweise. Im Vorfeld wurden die Zeiten für die relevanten Schritte beim Rüsten gemessen. Diese hat man dann im Workshop analysiert. Die Gruppe hat anschließend gemeinsam einen Idealablauf für den jeweiligen Rüstvorgang entwickelt – und dabei die folgenden Fragen geklärt:

            ¬ Welcher Mitarbeiter macht was in welcher Reihenfolge?

            ¬ Mit welchen Rahmenbedingungen muss der Rüstvorgang laufen,
               sprich, was muss alles vorbereitet sein?

            ¬ Wie müssen andere Bereiche/Funktionen mitspielen und wie viel
               Vorlaufzeit ist nötig – wann ist also ein guter Startpunkt für die 
               Rüstarbeiten, damit der Schichtwechsel während des Rüstens 
               reibungslos klappt?

Kaizen hält den Motor am Laufen

Fiberweb hat einen Kaizenprozess im Unternehmen eingeführt, der sowohl Verbesserungsarbeit auf Shopfloor-Ebene als auch Führungs-Kaizen beinhaltet. „Es gibt bei uns regelmäßige Stehungen in den verschiedenen Produktions- und Office-Bereichen. Eine Kaizen-Wand-Stehung im Steuerkreis bildet die Verbesserungsarbeit auf Führungsebene ab. Erst durch einen solchen Kaizen-Prozess wird unsere Verbesserungsarbeit nachhaltig wirksam. Wir laufen sonst Gefahr, dass alles wieder im Sande verläuft, weil sich schlicht keine Verbesserungs-Routine entwickelt“, erklärt Waßmann. „Und dieses direkte Umsetzen von Ideen ist auch eine ungeheure Motivation für jeden von uns.“

„Gerade Kaizen auf Führungsebene ist entscheidend“, betont V&S-Berater Marquering. „Denn ohne ein Vorleben durch das Management ist jede Veränderung direkt zum Scheitern verurteilt. Deshalb ist das Führungs-Kaizen allein schon durch seine Signalwirkung in die Belegschaft wichtig. Aber natürlich hat das auch eine enorme inhaltliche Relevanz, weil hier die abteilungsübergreifende Verbesserungsarbeit angestoßen wird.“

Durchsatzerhöhung verschafft Spielraum für weitere Verbesserung

Mit 11.229 Tonnen Ende 2010 hat Fiberweb das Ziel fast erreicht. „Wir werden in 2011 zusätzlich eine umfassende 5S-Initiative starten, weil produktive Arbeitsplätze einfach entscheidend für den Erfolg unseres Unternehmens sind“, ist Waßmann überzeugt. Dadurch, dass Fiberweb ein besseres Betriebsergebnis erwirtschaften konnte, sind in 2011 auch wieder Investitionen möglich – Investitionen für eine weitere Verbesserung der Anlagen-Performance. Und das wird erwartungsgemäß für noch mehr Durchsatz sorgen. Das Ziel für 2011: 11.700 Tonnen. „Da lässt sich eine schöne Spirale ausmalen“, freut sich Waßmann. „Mit V&S haben wir dabei einen extrem wirksamen Umsetzungsbegleiter an der Seite.“