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V&S Lager.Feuer

Das Top-Event für den neuen Maschinenbau

Wir alle wissen, dass der Erfolg einer unternehmerischen Veränderung nicht allein an der Umsetzung von Methoden hängt, sondern auch sehr stark an der entsprechenden Führungsarbeit. Deshalb haben wir es angezündet, das V&S Lager.Feuer. Jedes Jahr im September laden wir das Top Management unserer Klienten dazu ein, sich mit uns ans Feuer zu setzen – zu einem Austausch auf Augenhöhe. Und mit Gleichgesinnten.

Wir sprechen über Erfolge, aber vor allem über Herausforderungen: Welche konkreten Anforderungen gibt es für die neue Führungsarbeit? Wir lernen aus Vorträgen aus Forschung und Praxis, aber vor allem aus Gesprächen untereinander. Dazu haben wir bei einem geselligen Barbecue am Nachmittag immer beste Gelegenheit.

Welche Themen in den vergangenen Jahren auf den Tisch kamen?

 

Markt- und kundenorientiert handeln in einem komplexen Umfeld.

September 2012

2012 war ein Jahr der Veränderung für V&S: Ausschließlicher Branchenfokus auf den Maschinenbau - auch nach außen. Neue Organisationsstrukturen. Neues Denkmodell. Die Konsequenzen neuer Ansprüche des Marktes, der Kunden und der Mitarbeiter. Und so ist es nicht verwunderlich, dass wir uns beim V&S Lager.Feuer 2012 hier auch einen thematischen Schwerpunkt setzten. Unsere Referenten sprachen über die Herausfoderung, die die wachsende Komplexität mit sich bringt und über ihre individuellen Lösungen. Dr. Stefan Heun von Schleifring Apparatebau stellte unseren Gästen die + QDIP Methode vor - eine Möglichkeit, Mitarbeiter zu schneller Problemlösung und Entscheidungsfindung zu befähigen. Diese können damit anhand von fünf Parametern — Arbeitssicherheit, Qualität, Liefer-Performance, Inventurbestände und Effizienz — Entscheidungen begründen. Das Beispiel von Blohm & Voss Industries zeigte, wie es dem Unternehmen gelungen ist, eine wertschöpfungsorientierte Organisation umzusetzen. Sie profitieren von einer enormen markt- und kundennähe.

Einen besonderen Impuls setzte Niels Pfläging mit seinem Vortrag »Warum Management verzichtbar ist«. Sein alternatives Denkmodell und sein Plädoyer für die Re-Integration von Denken- und Handeln in die Organisationen stieß auf reges Interesse. Besonders sein Vortrag sorgte für Gesprächsstoff auch noch am Nachmittag - beim Austausch auf Augenhöhe.

 

Lean im Boom. Schnell wachsen. Mit Ertrag. Trotz enormer Engpässe.

September 2011

Welche Hebel ziehen wir, um den notwendigen Durchsatz zu erreichen? Wie gehen wir mit den Engpässen auf dem Beschaffungsmarkt und in den eigenen Produktionskapazitäten um? Das waren Fragen, die wir gemeinsam mit den Top-Entscheidern unserer Klienten am Lager.Feuer in Hannover diskutierten. Zwei Vorträge aus der Praxis lieferten spannende Impulse. Großes Thema dabei: Wie halten wir sie durch, die Verbesserungsbemühungen, wenn alle Kapazitäten durch Aufträge belegt sind? Jetzt entscheidet sich, wer es wirklich ernst meint. Auch ein ganz wichtiger Aspekt: Maschinenbau ist Projektmanagement mit extremer Kundenorientierung. Und so ist der Prozess vor der Fertigung oft der entscheidende. Wie kriegen wir sie hin – die Clear Order? In verschiedenen Diskussionsforen konnten sich die Interessenten direkt mit dem Referenten zu den Herausforderungen in diesem Geschäft austauschen.

Ein besonderes Highlight: Ein Vortrag von Frau Prof. Dr. Katja Windt, Professorin an der Jacobs University und Aufsichtsratsmitglied der Deutschen Post AG. Ihre These: „Die Logistik der Zukunft ist nicht die Logistik von Mittelwerten.“ Man diskutierte über den Paradigmenwechsel von der Fremd- zur Selbststeuerung und warf ein Auge auf biologische Produktionsprozesse. Lassen sich hier ggf. Analogien finden, die wir dafür nutzen können, Produktionsprozesse in Unternehmen robuster zu machen?

Viel Stoff für fruchtbare Gespräche.

Der Film zum Thema: »Mehr Fluss für mehr Durchsatz«

V&S wünscht Ihnen eine gute Portion Gelassenheit und gute Unterhaltung!

 

Stolpersteine beim Namen nennen – und gemeinsam aus dem Weg räumen

September 2010

Welche Fallen bringen Unternehmen in Veränderungssituationen immer wieder zum Stolpern? Darum rankten sich die Diskussionen und Vorträge beim V&S Lager.Feuer 2010. Ein häufig identifiziertes Problem ist die fehlende systemische Sicht und das Verändert-Werden. Veränderungen brauchen eine richtige Struktur und Spaß – das gibt den Mitarbeitern den notwenigen Antrieb und die Orientierung. Deshalb ist es auch wichtig, die Veränderung abteilungsübergreifend einzuführen bzw. einzubinden. So ersparen sich die Verantwortlichen die spätere harte Überzeugungsarbeit. Viele Redner thematisierten auch die Relevanz verständlicher Begrifflichkeiten. So weckt beispielsweise das Wort „Lean“ falsche oder keine Assoziationen. Deshalb müssen Sie darauf achten, Worte zu verwenden, die jeder verstehen kann. Außerdem sind die Mitarbeiter frustriert, wenn bisherige Leistungen degradiert werden. Deshalb raten die Praktiker dazu, Bisheriges zu würdigen und Lean verständlicher ins Unternehmen zu kommunizieren.

Auch die Rolle der Führungskraft gibt in diesem Rahmen wieder Stoff für Gespräche. Hier fordern die Praktiker mehr Disziplin (mithilfe von Standard Management Work) und ein Rollenverständnis als Treiber und Lean Pionier im Unternehmen.

Wir alle wissen auch, dass die Beteiligten so schnell wie möglich Erfolge sehen wollen und sich deshalb oftmals zu viel auf einmal vornehmen. Dieses Multitasking führt aber schnell zu Frustration statt Erfolg und damit zur Demotivation aller Beteiligten. Deshalb ist es wichtig, nur das anzufangen, was man in einem vernünftigen Rhythmus betreuen kann.

 

Thema: Wie kriegen wir Disziplin und Nachhaltigkeit ins Lean Management

September 2009

Wir können Menschen nicht verändern. Wir müssen die Rahmenbedingungen so anpassen, dass Veränderung möglich ist. Beginnen Sie mit Veränderungen am System für mehr Nachhaltigkeit. Der Schlüssel zur Veränderung sind die Führungskräfte und eine intensive Kommunikation miteinander. Standard Management Work ist ein Werkzeug, um mehr Disziplin und Regelmäßigkeit in die Führungsaufgabe zu bringen. Außerdem müssen sie anfangen, sich stärker als Coach und Lehrer, denn als Manager zu sehen.

Ein Beitrag aus der Wissenschaft brachte Einblicke in die Thematik „einfache Fertigungssteuerung“. Professor Dr.-Ing. habil. Hermann Lödding brachte an, dass kleine Zyklen der Fertigungssteuerung zu einer flexibleren Produktion führen. Dabei unterstützt eine Rückstandsregelung. Mithilfe einer bestandsregelnden Kapazitätssteuerung sei es möglich, Erzeugnisbestände in Grenzen zu halten und schneller zu reagieren. Mit der Einhaltung der geplanten Reihenfolge sei die Verlässlichkeit und Verfügbarkeit deutlich gestiegen.

Stephan Frieds gab den Zuhörern Einblicke in die Einführung von ConWip bei einem Schiffbauer. Neben den Erfolgen ließ er sie auch teilhaben an den Learnings, die das Unternehmen während des Veränderungsprozesses mitnahm. In den Fokus rückte er dabei die Historie des Unternehmens und wie wichtig es sei, diese nicht schlecht zu reden. Auch er hob noch einmal eine gute Lobkultur in Unternehmen hervor.

 

Lean leben – und lernen.

September 2008

Das ist keine Überraschung mehr: Die Führungskräfte müssen Lean vorleben. Durch ein konsistentes Führungsverhalten schaffen Sie Vertrauen, dass im Veränderungsprozess unabdingbar ist. Dafür ist es notwendig, dass sich jede Führungskraft ihrer Rolle im Prozess bewusst ist und sie ihr Mindset kontinuierlich hin zu einem Lean Leader verändert. Die Mitarbeiter müssen lernen, dass sie jetzt machen dürfen. Ein langer Lernprozess, der viel Geduld von beiden Seiten bedarf.

In Unternehmen, speziell in großen, ist eine besondere Herausforderung die abteilungsübergreifende Kommunikation der Transformation. Diese fehlt oftmals, weshalb Prozesse nicht flüssig ablaufen und es immer wieder zu Störungen und Verzögerungen kommt. Deshalb müssen immer alle am gesamten Wertschöpfungsprozess als auch mittelbar Beteiligte ins Boot geholt werden.

 

 

 

  • V&S Lager.Feuer 2011
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