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Bestand senken für mehr Durchsatz

Freigabesystem ConWIP lässt Produktion bei CWG »rund laufen«

Durchlaufzeit halbieren in einem Jahr? Genau das hat die CWG Christian Weber GmbH geschafft. Mit heute nur noch 750 statt 1800 gleichzeitigen Aufträgen konnte der Präzisionsgerätehersteller die Auftragsbearbeitung wesentlich beschleunigen. Für mehr Durchsatz und mehr Liefertermintreue. Die Methode: ConWIP.

Man kennt das aus vielen Produktionen: Schwankende Auftragseingänge und Terminprobleme. Kunden erhöhen die Anforderungen und die steigende Komplexität ist kaum noch planbar. Fallweise nicht ausgelastete Arbeitssysteme »ziehen sich Arbeit«, die eigentlich noch nicht gebraucht wird. Das verstopft jedoch die Produktion an anderen Stellen. Terminprobleme sorgen dafür, dass Aufträge so rasch wie möglich freigegeben werden. Doch damit erhöhen sich die Bestände an den einzelnen Arbeitssystemen. Und die Termintreue verschlimmert sich. Ein Teufelskreis. Auch ein teures Softwaresystem kann die Situation nicht retten. Aufträge müssen zunehmend mit viel Steuerungsaufwand durch die Produktion „gedrückt“ werden. Der große Auftritt für die sogenannten „Terminjäger“, die Helden am Ende des Tages.

Komplexe Logistik und Variantenvielfalt

Vor einem solchen Steuerungsproblem stand auch die CWG Christian Weber GmbH. Das Familienunternehmen in dritter Generation mit heute rund 400 Mitarbeitern produziert an den Standorten Gosheim und Aldingen Präzisionsgeräte – mit einer Produktionsfläche von insgesamt 10.000 Quadratmetern. Die Kunden, vor allem aus Automobil- und Maschinenbau, stellen immer höhere Logistikanforderungen. Gleichzeitig steigt der Steuerungsaufwand durch die stetige Zunahme der zu fertigenden Varianten. Mehr als 1.800 Aufträge waren gleichzeitig in der Produktion. Und bekannt ist: Je mehr Aufträge im Umlauf sind, desto höher ist die Durchlaufzeit. Für CWG hieß das: eine Lieferzeit von durchschnittlich zehn Wochen. Lieferrückstände waren die Folge, und die geforderte Flexibilität blieb auf der Strecke. Ein enormer Handlungsdruck. Man musste etwas tun.

Halber Umlaufbestand für mehr Termintreue

Der Startschuss fiel Anfang 2008. Das Ziel lautete: Runter mit dem Umlaufbestand – und zwar um 50 Prozent. Für mehr Fluss in der Produktion. »Ganz wichtig war für uns eine Erhöhung unserer Liefertermintreue. Wir wollten wieder verlässlich für unsere Kunden werden«, erklärt CWG-Inhaber, Wolfang Weber. »Und wir brauchten schnell umsetzbare Lösungen. Deshalb haben wir uns für eine Beratungsbegleitung in Form eines Interim Managements entschieden.« Mit im Boot: Dr. Jörg Priese, Lean Consultant der Management-Beratung Vollmer & Scheffczyk (V&S). »Als Interim Manager kann ich eine besonders eng verzahnte Umsetzungsunterstützung sicherstellen. Das bringt enorme Intensität in den Veränderungsprozess. Gut für alle«, beschreibt der Lean-Experte die Zusammenarbeit.

V&S schlägt die ConWIP-Methode vor – eine bewährte Logik zur Freigabe von Aufträgen. ConWIP nutzt den Zusammenhang zwischen Bestand und Durchlaufzeit – und senkt den Materialbestand kontinuierlich auf ein möglichst niedriges Niveau. Ähnlich dem Kanban-Verfahren werden zur Auftragsfreigabe in der Regel Karten (ConWIP-Karten) genutzt – entweder physisch oder elektronisch. In ConWIP-Systemen wird so ein neuer Auftrag immer dann ausgelöst, wenn ein „alter“ das System verlässt. Man kennt das aus Diskothekssituationen: Der Türsteher lässt einen immer erst rein, wenn einer die Disko verlässt. »Die ConWIP-Methode ist sehr einfach anzuwenden. Und noch ein großes Plus: Sie funktioniert komplett ohne aufwendige IT-Unterstützung«, begründet Priese die V&S-Entscheidung.

Wertstrom bringt Klarheit in die Prozesse

Zunächst wurden sämtliche Wertströme im Unternehmen analysiert, um den notwendigen vom unnützen Bestand zu trennen. Einige Produktionssegmente konnten herausgelöst und durch Kanban-Systeme gesteuert werden. »Das haben wir insbesondere durch eine Reservierung vorhandener Ressourcen für definierte Teilebereiche erreicht«, erklärt Marco Beck, Lean Manager bei CWG. Für die restlichen Produktionsbereiche wurde ein ConWIP-Bestand ausgelegt. Dabei standen zwei Kriterien im Mittelpunkt: Zum einen sollten für alle Hauptressourcen auch bei eingeführtem ConWIP noch ständig Aufträge vorhanden sein. Zum anderen sollte das Bestandsniveau die vom Markt geforderte Reaktionszeit zulassen.

Eine richtige Auftragsfreigabe ist das eine. Diese muss aber immer mit einer entsprechenden Kapazitätsplanung einhergehen. »Wir müssen sicherstellen, dass die Aufträge auch machbar sind, damit wir nicht sehenden Auges die Produktion überfordern«, begründet Priese die Ausarbeitung einer effizienten Topfplanung bei CWG. »Bei der Produktionsplanung war uns immer wichtig, den Mitarbeitern so viele Freiheitsgrade wie möglich zu lassen, für eine rüstoptimale Planung oder auch um flexibel auf Störungen zu reagieren. Also lieber grob richtig als präzise, aber falsch«, ergänzt Beck.

Führungswerkzeuge für die Meister

Lean braucht Führung. Und gerade das mittlere Management spielt hier eine Schlüsselrolle. Verständlich und wichtig also, dass CWG der Meisterebene einen hohen Stellenwert eingeräumt hat. »Wir haben unseren Meistern eine Steuerungslogik an die Hand gegeben und auch Eskalationsmechanismen. So sind sie immer in der Lage, die jeweilige Situation in der Fertigung einzuschätzen – und angemessen darauf zu reagieren«, erklärt Beck. Dabei kamen Werkzeuge des Visual Managements zum Einsatz. »Mit einer Ampellogik können wir jedem Abteilungsleiter den aktuellen Umlaufbestand in seinem Bereich signalisieren. Die abteilungsübergreifende Kapazitätsflexibilität bekommt so eine klare Richtung – dem geforderten Bedarf entsprechend«, ergänzt V&S Consultant Priese.

Schulung für alle Mitarbeiter

Jetzt galt es, die Mannschaft zu qualifizieren. CWG startet eine Schulungsoffensive zur ConWIP-Methode: Wie geht’s und wofür ist es gut? Fragen, die unbedingt vor einer solchen Veränderung geklärt werden müssen. »Wir sind dringend auf die Mitarbeit unserer Belegschaft angewiesen. Die Methode kann ja sonst nicht greifen. Das geht nur, wenn alle wissen, was von ihnen erwartet wird. Und vor allem auch, was wir alle davon haben«, erklärt Beck. Mit der Unterstützung von V&S wurden also sämtliche Mitarbeiter in der Anwendung der ConWIP-Methode geschult. Und CWG gab klar vor, wie wichtig, diese Veränderung in der Fertigung für den Unternehmenserfolg ist.

Das Ziel, 50 Prozent weniger Umlaufbestand vor Augen, startet das Unternehmen Anfang 2008 die schrittweise Reduzierung der Aufträge – mit einem Kontingent von 1000 Karten.

Nichts tun, kann richtig sein

Die größte Herausforderung für CWG: Das Management musste lernen, dass es trotz vorhandener Ressourcen und Material richtig ist, einen Auftrag nicht zu starten. Denn nur so wird wirklich diszipliniert Planbarkeit und Fluss in die Produktion gebracht. »Daneben mussten auch die Facharbeiter im Betrieb umdenken. So war es zum Beispiel durchaus sinnvoller, auch mal Hilfsarbeiten zu verrichten als irgendeinen Auftrag anzupacken, der schlicht noch nicht dran ist«, erklärt der CWG-Lean Manager.

»Das ist erfahrungsgemäß ein verdammt hartes Brett, das man bohren muss. Mit seinen eigentlichen Aufgaben beschäftigt sein – und richtig 'was wegzuschaffen – darüber definieren wir uns leider allzu oft in unserem Arbeitsleben. Diener des Prozesses zu sein und so die Tätigkeiten zu verrichten, die gerade Sinn stiften, fällt unendlich schwer«, berichtet Priese aus dem Berateralltag. CWG hat außerdem gelernt, über Bereichsgrenzen hinweg zu denken und zu planen. Erst dadurch kommt wirkliche Verbesserung zustande.

Heute ist das Ziel erreicht: 750 Aufträge in der Produktion. Eine Halbierung der mittleren Durchlaufzeit konnte CWG bereits nach einem Jahr verbuchen. Trotz eines vergleichbaren Auftragsvolumens konnte die 750 Aufträge in der Produktion. Eine Halbierung der mittleren Durchlaufzeit. »Es war ein schwerer Weg, aber die absolut richtige Entscheidung«, resümiert CWG-Inhaber,

Wolfgang Weber. »Die konjunkturellen Schwankungen der letzten Jahre konnten wir mit ConWIP wesentlich besser beherrschen. Entscheidend für den Veränderungserfolg war, dass wir mit V&S einen guten Ideengeber und auch moralische Unterstützung an unserer Seite hatten. So konnten wir die Täler auf unserem Weg gut überstehen. Auch die Intensität des Projektes durch die Zusammenarbeit in Form eines Interim Managements hat dem Projekterfolg enorm zugearbeitet.«

Ziele
Runter mit dem Umlaufbestand – und zwar um 50 Prozent. Für mehr Fluss in der Produktion.
Werkzeuge
ConWIP, Wertstrom, Mitarbeiter-Workshops, Werkzeuge des Visual Management
Erfolge
750 Aufträge in der Produktion, eine Halbierung der mittleren Durchlaufzeit, Liefertermintreue erhöht: Lieferzeit von fünf statt zehn Wochen.


Klientenstimmen

»Unser Tagesgeschäft verlangt maximale Präzision und minimale Toleranzen. Da sind Prozesssicherheit, -geschwindigkeit und Qualität entscheidende Kriterien am Markt. Und Lean ist genau die richtige Methode, um beides sicherzustellen. Mit V&S haben wir uns den richtigen Experten und Beschleuniger ins CWG-Management-Team geholt, die Tools greifen bereits. Und in der gegenwärtigen Krise wird der Nutzen sogar noch deutlicher. Wir sind froh, diesen Weg mit V&S begonnen zu haben und gehen ihn weiter.«

Reinhold Bühler, Kaufmännischer Leiter
CWG Christian Weber GmbH & Co. KG