Inhalt
„Wir werden gewinnen, und der industrielle Westen wird verlieren. Da können Sie gar nicht viel dagegen tun, weil der Grund des Versagens in Euch selber liegt. Nicht bloß Eure Firmen sind nach dem Taylorschen Modell gebaut, sondern, und das ist viel schlimmer, auch Eure Köpfe. Wenn Eure Bosse das Denken besorgen und Eure Mitarbeiter die Werkzeuge schwingen, so seid Ihr im tiefsten Inneren davon überzeugt, dies sei der einzig richtige Weg, ein Unternehmen zu betreiben. Für Euch besteht Management darin, die Ideen aus den Köpfen der Manager in die Köpfe der Mitarbeiter zu bringen. Wir hingegen sind jenseits des Taylorismus.“ (Konoske Matsushita, 1989)
Dieses einleitende Zitat bringt den Kontext des Buches auf den Punkt. Achtzehn Jahre später weiß zwar fast jeder Produktionsleiter im industriellen Westen, was „Lean Production“ ist und in den „Fabriken des Jahres“ können KANBANs und 5S-Arbeitsplätze bestaunt werden, trotzdem sitzt der Taylorismus in vielen unser Köpfen fest, denn er ist unsichtbar und schwerer zu überwinden als Bestand in der Produktion.
Der Inhalt ist – wie es sich für eine Doktorarbeit unter Ingenieuren gehört – grob in die Abschnitte „Stand der Technik“, „Konzept“ und „Experiment“ gegliedert. Motiviert ist die Arbeit durch die Frage, wie es möglich sei, den Mitarbeiter zum Mit-Unternehmer zu machen. Die Einsicht, dass der Unternehmer sein wachsendes Unternehmen nicht mehr vollständig überblicken kann und fähige und willige Helfer im Unternehmen braucht, wird vorausgesetzt.
Der Stand der Technik grenzt die Begriffe „Taylorismus“, „Scientific Management“, „Massenproduktion“ und „Lean Management“ sehr treffend und plakativ ab. Gerade für diejenigen, die sich mit der Einführung von Lean Production beschäftigen, gibt es dort interessante Dinge zu entdecken; oder hätten Sie gewusst, dass Lean Production und Taylorismus sich – stark abstrahiert – im wesentlichen durch die Art der horizontalen und vertikalen Arbeitsteilung unterscheiden?
Die Hypothese des Autors kreisen um die zentralen Begriffe Unternehmenskultur, Empowerment, Commitment, Motivation und internes Unternehmertum. Seine theoretisch hergeleitete Behauptung: Nur der Mitarbeiter, der die Fähigkeit und die Freiheit für Veränderungen hat (Empowerment), kann die intrinsische Motivation zur Veränderung entwickeln und diese auch eigenverantwortlich durchführen (Commitment).
Der Autor führt danach das Knorr-Bremse-Produktionssystem (KPS) ein und erklärt 5S im Besonderen. Dies ist im Wesentlichen eine Adaption des Toyota Produktionssystems und wird im Rahmen dieser Rezension nicht weiter betrachtet.
Wissenschaftlich untersucht wird die Veränderung der Unternehmenskultur am Beispiel eines Produktionsstandortes von Knorr-Bremse in Pinto, nahe Madrid in Spanien.
Unternehmensorganisation und Mitunternehmertum
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der frühen Massenproduktion war es, Teile hinsichtlich der Fertigungsgenauigkeit austauschbar zu machen, um so zeitaufwändige Anpassungsarbeiten zu eliminieren und die Arbeit am Fließband zu ermöglichen. Der Begriff der Rationalisierung war geboren und bezeichnete die Eliminierung des „Störfaktoren Mensch“ bezogen auf die Fertigungstoleranzen. Die beiden einführenden Kapitel beschreiben sehr plastisch, wie der einst „handwerklich denkende Mitarbeiter“ beginnend mit der industriellen Revolution nach und nach im Zuge der „Rationalisierung der Arbeit“ verkümmerte. So wurde der eigenverantwortliche Handwerker zum Industriearbeiter.
Wesentliche Merkmale des Scientific Management / Taylorismus sind vor allem die strikte Trennung von Denken und Handeln. Dies drückt sich auch in der Entstehung eines neuen Berufsbildes aus: der Industrial Engineer denkt, der Fabrikarbeiter handelt. Dies beschreibt der Autor als vertikale Arbeitsteilung. Um eine hohe Austauschbarkeit der Mitarbeiter zu erreichen, werden Arbeitsinhalte möglichst klein und anspruchslos gestaltet. So geht der Gesamtzusammenhang der Arbeit – das Gefühl für das Ganze – vollständig verloren. Zu Zeiten Henry Fords wurden bereits Arbeitstakte von weniger als 80 Sekunden erreicht. Der Autor beschreibt die Zerlegung der Wertschöpfungskette als vertikale Arbeitsteilung. Die Auswirkungen dieser Unternehmensorganisation – hohe vertikale und horizontale Arbeitsteilung – sind heute noch allgegenwärtig:
- Unzufriedene Mitarbeiter, die sich nicht mit ihrer Arbeit identifizieren können
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Keine Innovation der Produktionsprozesse und deren Organisation auf Ebene der Ausführenden
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Träge Veränderungs- und Anpassungsprozesse, die von den Mitarbeitern nur mit Widerwillen umgesetzt werden
Als einfache Zusammenfassung kann folgendes Zitat gelten: „Als wir denn Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über Motivation zu reden“.
Im Gegensatz dazu wird der Kerngedanke des Lean Production und des Business Process Reengineering folgendermaßen formuliert: Der Mitarbeiter muss neben dem Know-how eben auch das „Know-why“ besitzen. Eine deutliche Reduzierung von horizontaler und vertikaler Arbeitsteilung sind Kennzeichen dieser Organisationsformen. Lean Production ist eine Synthese aus den besten Elementen der Werkstattfertigung und der Massenproduktion: Die Mitarbeiter haben hohen Einfluss auf die Fertigung in Form von KAIZEN. Die Fabrik ist nach Problemlösungsteams organisiert, die einander in Krisensituationen aushelfen. Eine ständige Verbesserung der Produktionsmethoden und Abläufe selbst ist Ziel der Fertigung. Auf Puffer, Zwischenlager und andere Arten der Reserven wird möglichst verzichtet. Die Situation ist daher immer am Rande des Zusammenbruchs, bricht aber nie zusammen. Diese Herausforderung kann nur mit Kooperation gelöst werden. Der Mensch wird als qualifizierter Problemlöser eingesetzt, dessen Aufgabe es darüber hinaus ist, den Wertschöpfungsanteil von Arbeit und Material zu erhöhen. Diese Erwartungshaltung des Unternehmens gilt für alle Mitarbeiter, auch für den Werker. Diese Geisteshaltung ist der eigentliche Paradigmenwechsel.
Empowerment und Commitment
Als Erklärungsmodell für Unternehmensentwicklung bietet der Autor 4 Phasen an: Der Übergang vom Start-Up („Pioneer-Phase“) zum klar strukturierten Unternehmen („Differenzierungsphase“) verstärkt die Arbeitsteilung. Die Überregulierung greift nicht selten um sich. Es folgt die Integrationsphase, die Kundennutzen und Prozessorientierung in den Vordergrund stellt. Vernetzte, selbständige Einheiten entstehen. Es besteht allerdings die Gefahr der „Verselbständlichung“ dieser Einheiten. Es schließt sich die Assoziativphase an, die von langfristiger Politik, Vertrauen, Kooperation und eng vernetzten Zulieferern und Kunden bestimmt ist. Die Führung ist konfliktfähig und entwickelt die Mitarbeiter als Basis einer schnell lernenden und veränderlichen Organisation konsequent weiter.
Während also in der Differenzierungsphase der Taylorismus Einzug hält, bietet die Integrationsphase die Chance, zu Mitunternehmertum zu gelangen.
Aus der Perspektive des Taylorismus kommend, stellt Empowerment die Reduktion der horizontalen und Vertikalen Arbeitsteilung dar.
Dies erfordert in fast allen Fällen eine Mentalitätsänderung in der Führung. Die Führung muss Initiative und unternehmerisches Verhalten fordern und fördern. Wer glaubt, dies durch Anweisungen erreichen zu können, irrt. Vielmehr braucht es Vertrauen in Mitarbeiter und die richtige Art von Job-Enrichment – eine Verringerung der horizontalen Arbeitsteilung. Der Mitarbeiter hat mehr Verantwortung und mehr Entscheidungsfreiheit. Im Gegensatz dazu sollte Job-Enlargement – also die Ausweitung der Tätigkeiten eines Mitarbeiters auf verschiedene Tätigkeiten desselben Anforderungsniveaus – nicht mit Empowerment verwechselt werden.
Aus der Perspektive der horizontalen Arbeitsteilung ist festzustellen, dass der Mitarbeiter die aktuellen Anforderungen des Gesamtprozesses für seine Arbeit erkennen können muss. Aus wirtschaftlicher Sicht existiert die Notwendigkeit für spezialisierte Arbeit. Eine horizontale Integration der Arbeit wird schon deutlich verbessert, wenn der Zusammenhang der Prozessschritte in Form einer (internen und externen) Kunden-Lieferanten Beziehung auch innerbetrieblich sichtbar wird. Denn aus eigener Einsicht kann nur handeln, wer in der konkreten Situation das Notwendige sieht. Das „please the Boss“-Denken muss ersetzt werden durch die Betrachtung der Notwendigkeiten des Gesamtprozesses. Erst dann wollen und können Mitarbeiter sinnvolle Entscheidungen treffen. Motivieren im Sinne des Mitunternehmertums heißt also: Erkenntnis beim Mitarbeiter fördern und das Notwendige aufzeigen.
Als Commitment bezeichnet der Autor einen Zustand, bei dem die äußere Kontrolle durch Selbstverantwortung, Identifikation und Loyalität und damit durch intrinsische Motivation ersetzt wird.
Empowerment ist die notwendige Vorraussetzung für Commitment, allerdings keine hinreichende. Aber wie kann Commitment beim Mitarbeiter aktiv erreicht werden? Die Antwort: Gar nicht: Commitment gedeiht (passiv) in einer günstigen Unternehmenskultur! Empowerment und die Einsicht in das Notwendige – also die grundlegenden Bedingungen – können allerdings sehr wohl aktiv erreicht werden. Und dort setzt der Autor mit seiner Untersuchung – dem Versuch bei Knorr Bremse – an.
Wirkung von 5S auf Empowerment und Commitment
Der Autor nennt als Vorraussetzungen für die Einführung von 5S folgende zentralen Punkte:
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Der Aspekt des Mitunternehmertums muss vom 5S-Experten verstanden werden
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Die Unternehmenskultur muss Mitunternehmertum zulassen und unterstützen
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Die Unterstützung des Managements ist notwendig – und muss ggf. gewonnen werden, den es geht nicht um „Aufräumen“ sondern um eine Veränderung der Unternehmenskultur
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Die Einführung braucht das richtige Vorgehen und treffende Argumente (Beispiele)
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Es ist im Vorfeld abzuklären, wie mit „tayloristisch denkenden Mitarbeitern und Vorgesetzten“ umgegangen wird
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Ein KAIZEN-Prozess – also ein organisatorischer Rahmen – für kontinuierliche Verbesserung muss existieren: Teams, Teamsprecher, Visualisierung von Verbesserungen und regelmäßige Arbeit an Verbesserungen.
Im Vorfeld der 5S-Einführung wurde zur Dokumentation der Veränderung ein Fragebogen von Führungskräften und Mitarbeitern beantwortet. Folgende Fragen waren zu beantworten:
Beispiele Führungskräfte-Befragung
¬ Wie bewerten Sie die Motivation der Mitarbeiter?
¬ Wie bewerten Sie die Initiative der Mitarbeiter?
¬ Wie bewerten Sie die Produktivität der Mitarbeiter?
Beispiele Mitarbeiter-Befragung
¬ Ist es möglich unabhängig zu arbeiten?
¬ Würden Sie gerne mehr Initiative übernehmen?
¬ Könnten Sie produktiver sein?
Erwartungsgemäß gaben alle Mitarbeiter an, dass unabhängiges Arbeiten nicht möglich sei und dass man gerne mehr Initiative übernehmen würde. Entsprechend war die Motivation bei den Mitarbeitern schlecht.
Die Führungskräfte bemängelten die fehlende Motivation der Mitarbeiter, obwohl – aus der Perspektive der Führungskräfte – Empowerment vorhanden war.
Empowerment bei den Mitarbeitern war also nicht vorhanden. Von den Mitarbeitern war es erwünscht und die Verantwortlichen glaubten, dass es existiere.
Die Umsetzung – die unter denkbar schlechten Randbedingungen gestartet war – wurden in den Phasen Theorieteil, Umsetzung im Workshop, Audit und Selbstläuferphase durchgeführt. Bemerkenswert ist die Tatsache, dass die Geschäftsführung als Auftakt der Kampagne eine Präsentation zu 5S hielt und den Einfluss auf die Unternehmenskultur erläuterte.
Folgende Fragen müssen dem Mitarbeiter schlüssig erklärt werden können:
- Warum ist gerade 5S so speziell?
- Ist die Übertragung der „Aufgabe Arbeitsplatzgestaltung“ ernst gemeint?
- Möchte ich die Verantwortung annehmen?
- Was kann ich an meinem Arbeitsplatz in eigener Verantwortung verändern?
Diese Fragen werden idealerweise im Workshop anhand von Fragen und Ermutigungen durch den Moderator/5S-Experten geklärt, denn der Mitarbeiter erlebt dort eindrucksvoll die möglichen Veränderungen und seinen Handlungsspielraum. Wichtig ist, dass er zum „Entscheider“ wird und der 5S-Workshop nicht darin besteht, lediglich Anweisungen umzusetzen. Bei Verbesserungen die zwar verabschiedet, nicht aber sofort umgesetzt werden können, sollte der betroffene Mitarbeiter die Verantwortung für Beschaffung und Realisierung der notwendigen Arbeitsmittel bekommen. D.h., er bekommt die Befugnis, auf Arbeitsvorbereitung und Einkaufsabteilung zuzugehen und erhält ein Mitspracherecht bei der Konzeption und der Auswahl der Arbeitsmittel. Ggf. sind überschaubare Budgets bereitzustellen.
Empowerment und progressive Veränderungsvorhaben der Mitarbeiter führen gelegentlich zu Verunsicherung der Führungskräfte und damit zu Abwehrhaltung und Killerphrasen. Der Autor schlägt vor, in diesen Fällen im Team für Verständnis zu werben – und ggf. einen Kompromiss anzustreben um Veränderungen voranzutreiben. Wenn erste Verbesserungen sichtbar werden, steigt die Akzeptanz des Empowerments.
Nach der Einführung von 5S wurde eine zweite, identische Befragung durchgeführt:
Auf der Ebene der Führungskräfte waren die Veränderungen gering ausgeprägt. Lediglich eine höher eingestufte Motivation der Mitarbeiter war erkennbar.
Auf der Ebene der Mitarbeiter wurde das Empowerment durch die Firma als deutlich höher eingestuft. Der Wunsch nach Übernahme von mehr Initiative war nicht mehr vorhanden und die Motivation – und damit das Commitment – hatte sich eindeutig verbessert. Die sichtbaren Veränderungen spiegeln sich in den 5S-Audit-Ergebnissen wieder: Der 5S-Level war beim Start der 5S-Initiative bei 14 Punkten und wurde durch Workshops, Audits und insbesondere die Eigeninitiative der Mitarbeiter kontinuierlich auf 65 gesteigert.
Die Hypothese, dass 5S nicht nur effiziente Arbeitsplätze hervorbringt, sondern auch die Unternehmenskultur verändert, konnte am Beispiel deutlich gezeigt werden. | 
