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Schnittstellen-Krätze

„Wenn die anderen doch nur mal ihren Job machen würden und sich an die „Nahtstellen-Vereinbarungen“ halten würden. Dann, ja dann…“. Die Vorstellung vom fachlich brillanten Vorgesetzten, der inhaltliche Entscheidungen zu treffen hat, wenn „seine Mitarbeiter“ nicht mehr weiter wissen oder die Verantwortung scheuen, sitzt tief.

In derartigen Organisations-Strukturen entsteht eine Identitätsbildung – also ein Wir – um die fachliche Funktion. Wir, der Vertrieb. Wir, der Support. Wir, die Entwicklung. Wir, die Konstruktion. Wir machen das so. Wir hätten gerne, dass das so läuft. Dann könnten wir vernünftig arbeiten…

Dieses Wir schafft Scheinprobleme und präsentiert auch Lösungen, die selten funktionieren, weil die Perspektive künstlich ist. Sie ist lokal und verortet Probleme immer bei „den anderen“. Das reibt Organisationen insbesondere an den Schnittstellen auf. Sie werden wund und schmerzen. Es ist häufig zu lesen, dass die Mitarbeiter und die Führungskräfte dieses Silodenken überwinden müssen und können. Das Problem wird also beim Denken und der Haltung des Individuums verortet. Das halten wir für schädlichen Unsinn und die daraus abgeleiteten Lösungsansätze für Tierquälerei.