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Was ist Neues Management?

Kriege werden nicht vom Feldherrenhügel aus gewonnen. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Bereits vor über 180 Jahren hat der Militär-Theoretiker von Clausewitz beschrieben, dass schnelles Entscheiden vor Ort im Angesicht ständiger Überraschungen dramatische Überlegenheit mit sich bringt. Seine Theorie entwickelte er aus der Praxis, die er als Soldat erlebte.

Strategie am Reißbrett

Diese alte Erkenntnis zum Umgang mit Komplexität[1] ist in den schnell wachsenden, ungesättigten Märkten der letzten 100 Jahre nicht sehr nützlich gewesen. Im Gegenteil: Dort funktionierte Management in Form zentraler Steuerung[2] insbesondere in den stetig wachsenden Märkten der großen Unternehmen sehr gut. Also vom Feldherrenhügel aus. Strategie am Reißbrett. Es war von hohem Nutzen, strikte Vorgaben zu machen und das Denken vom Handeln zu trennen. Das steigerte die Produktivität in bis dahin ungekanntem Größenordnungen. Dieses Erfolgserlebnis steckt vielen heutigen Unternehmen noch tief in den Knochen.

Komplexität als Waffe

Gleichzeitig haben sich Märkte in den letzten 30 Jahren radikal verändert: Wenn Sie mit aggressiven Wettbewerbern in einem komplexen Markt umgehen müssen, wissen Sie, von was wir sprechen: Sie werden häufig überrascht und müssen rasch handeln um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Die Devise: Irgendwas ist immer… Organisationen, die mehr derartige Probleme[3]  abbekommen, als sie lösen können, leiden unter Wettbewerbsdruck. Manche Unternehmen haben gelernt, diesen Druck zu erzeugen, statt ihn zu erleiden. Wir nennen diese Unternehmen Höchstleister. Sie erzeugen Marktdruck, indem Sie unvermeidliche Komplexität als Waffe im Wettbewerb nutzen, statt sie zu bekämpfen. Viele methodischen Ansätze geistern seit einigen Jahren als Schlagworte durch die Medien und durch die Beratungs-Landschaft: Agile, New Work, Holocracy, Management 3.0 um nur einige zu nennen. Sie alle zielen auf denselben Kern:  Abbau struktureller Demotivation. Artgerechte Menschenhaltung in Komplexität. Nutzung verfügbaren Talents für mehr und schnellere Problemlösung. Die scheinbare Paradoxie: Mehr Wendigkeit und Leistung durch weniger klassisches Management. Das nennen wir Neues Management. Höchstleister haben Wege gefunden, Denken und Handeln nutzbringend zu integrieren und damit Wettbewerbsvorteile errungen. Sie lösen viele Probleme ohne dabei die Führungsebene zu überlasten – und diese damit zum burnout-bedrohten Problemlösungs-Engpass zu machen. Moderne Höchstleister haben durch den Druck des Marktes gelernt, sich elegant in Dynamik zu bewegen und dabei den einst nützlichen und inzwischen toxischen Ballast von 100 Jahren Industrie- und Managementgeschichte über Bord geworfen. Und so haben sie ihren Wettbewerb das Fürchten gelehrt: Bei allsafe JUNGFALK, hhpberlin, svenska handelsbanken, HAMMERSCHMID MASCHINENBAU, HEMA, dm-drogeriemarkt, Semco, it-agile kann man das live erleben.

Kein Methoden-Theater

Wir alle kennen inzwischen Lean. Wir alle kennen inzwischen Agile. Wir alle kennen „den deutschen Maschinenbau“. Den kennen wir sogar besonders gut. Aus Ihrer Intuition kennen Sie auch den Unterschied zwischen Methoden-Theater und Höchstleistung im Angesicht echter Probleme der Wettbewerbsfähigkeit. Methoden-Theater löst Scheinprobleme oder löst Probleme scheinbar. Aber hinter den Kulissen bleibt alles beim Alten. Sie erkennen das, wenn Sie es erleben. Deshalb machen wir keine Kultur-Entwicklung. Keine Führungskräfte-Entwicklung. Keine Methoden-Einführung. Unserer Erfahrung nach ist das weder dauerhaft nützlich noch löst es echte Probleme.

Höchstleistung widmet sich der tatsächlichen Herausforderung von heute:
Dem souveränen Umgang mit unvermeidlicher Dynamik. Das ist unser Anliegen.




[1] Komplex bedeutet in unserem Sprachgebrauch nichts anderes, als dass auch mit noch so viel Wissen nicht vorhersagbar ist, was als nächstes geschieht. Man muss also mit Überraschungen rechnen und damit umgehen.

[2] Als Steuerung bezeichnen wir eine Form des Managements, die darauf beruht, dass der Vorgesetzte einen Wissensvorsprung gegenüber seinen Mitarbeitern hat. Daher kann er im Sinne des Unternehmens Anweisungen erteilen, die den Mitarbeiter erfolgreiches Handeln im Sinne des Unternehmens ermöglichen. Steuerung erfordert Gehorsam. Gehorsam erfordert Macht beim Vorgesetzten bzw. Zuschreibung von Macht durch seine Mitarbeiter.

[3] Ein Problem ist ein Ereignis oder ein Zustand, den eine Organisation nicht ignorieren kann. Die Lean-Anhänger nennen Abweichung vom Standard ein Problem. Ein objektives Problem gibt es also nur, wenn es auch ein Standard oder z. B. eine Kennzahl mit Toleranzband gibt. Nur dann kann eine Abweichung wahrgenommen werden. Insbesondere im überraschenden Umfeld ist diese Definition zu kurz gesprungen. Denn wo Überraschungen häufig sind, gibt es gerade denn, wenn diese auftauchen, kein organisational geronnenem Wissen in Form von Methoden und Prozesse. Daher ist die Organisation darauf angewiesen, die Wahrnehmung und Einschätzung der Mitarbeiter zu nutzen: „Können wir das ignorieren oder müssen wir da etwas tun?“