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Denkwerkzeuge der Höchstleister

von: Gerhard Wohland, Matthias Wiemeyer
rezensiert von: Tim Commans

Eine umfangreiche Schatzkiste mit Denkempfehlungen und –modellen zum Umgang mit unternehmerischen Problemen in dynamischen Marktumfeldern. Handlungsempfehlungen sprechen die beiden Autoren bewusst nicht aus. Ganz nach dem angeführten Ausspruch „Aus Malen nach Zahlen folgt kein van Gogh“ will das Buch zum selber Denken anregen. Wer eine Sammlung von Best-Practice-Methoden sucht wird hier nicht fündig. Der Text ist sehr kompakt und auf den Punkt geschrieben. Es ist bemerkenswert, mit welcher Präzision es den Autoren gelingt, in jedem Kapitel mit Hilfe der Denkwerkzeuge eine Selbstverständlichkeit der klassischen Managementlehre als Spezialfall zu entlarven, der nur für träge Märkte gültig ist. Und diese trägen Märkte gibt es praktisch nicht mehr. Nach jedem fünf- bis achtseitigen Kapitel ist ein kurzes Innehalten angebracht um sich der Tragweite des gerade Gelesenen bewusst zu werden. Das an die Kapitel anschließende 150-seitige Wörterbuch wird zum ständigen Begleiter und Nachschlagewerk für jeden, der sich mit dynamischen Marktumfeldern auseinandersetzt.

Viel Spaß beim Lesen!

Inhalt

Der Inhalt gliedert sich in zwei Teile. Das 150-seitige Glossar ist eine Sammlung von Werkzeugen zur Auseinandersetzung mit komplexen Problemen. Diesem Wörterbuch sind elf Kapitel vorangestellt. Sie demonstrieren den Gebrauch der Denkwerkzeuge und schärfen die Aufmerksamkeit für Denkfallen. Jedes Kapitel beginnt mit einer Selbstverständlichkeit der traditionellen Managementlehre, die dann als Spezialfall für träge Märkte enttarnt wird. Bei hoher Marktdynamik wird die Selbstverständlichkeit zum gefährlichen Irrtum.

Zum gedanklichen Hintergrund des Buches

Zu Zeiten Frederick Taylors dominierte die Manufaktur. Ein Organisationstyp, der durch seine hohe Komplexität die Flexibilität bieten kann, die durch enge Märkte gefordert ist. Eisenbahn und Dampfschiff erzeugen durch ihre Einführung ab Ende des 19. Jahrhunderts neue Märkte für Massenprodukte. Diese neuen Märkte sind groß, träge und nahezu beliebig aufnahmefähig für billige Massengüter. Die Komplexität der Märkte sinkt.

Die im Taylorismus verankerten Konzepte reduzieren die Komplexität der Wertschöpfung auf ein Niveau, das den trägen Massenmärkten angepasst ist. Die Produktivität steigerte sich dadurch innerhalb zweier Generationen um das Hundertfache. Als zentrale Säule dieser Entwicklung ist der Ausbau leistungsfähiger Methoden für eine zentrale Steuerung zu betrachten.

Durch die Globalisierung von Märkten werden diese erneut eng, wie zu Zeiten der Manufaktur. Markteilnehmer können sich nicht mehr ausweichen. Die Komplexität der Märkte steigt. Die neue Enge verändert die Spielregeln des Wettbewerbs und so wird Dynamik (kreative Wendigkeit) wichtiger als Größe und minimale Kosten.

Da in dynamischen Umfeldern die Zeit sinkt, die zur Reaktion auf Reize zur Verfügung steht, können Marktzwänge nicht mehr so tief in das Unternehmen eindringen. Probleme müssen ohne Beteiligung des Zentrums direkt in der Peripherie gelöst werden. Diese Lösung von Problemen erzeugt in der Peripherie dezentrale Beurteilungs- und Handlungskompetenz. In dynamischen Märkten ist periphere Kompetenz ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, da sie dem Unternehmen zu Schnelligkeit und Flexibilität verhilft.

Durch den Aufbau peripherer Kompetenz gerät jede zentrale Steuerung in Bedrängnis. Steuerung als Übertragung von Wissen setzt ein Wissensgefälle zwischen Zentrum und Peripherie voraus. Durch steigende Kompetenz der Peripherie hebt sich dieses Gefälle auf; die Steuerung kollabiert. Die Dynamik der Märkte ist inzwischen so hoch, dass nur die Organisationen, die ohne zentrale Steuerung mit Dynamik umgehen können, den modernen Märkten gewachsen sind.

  1. Die Vernunft im Unsinn

Die Ausbildung informeller Strukturen ist oft das Einzige, was Unternehmen überleben lässt, die durch Dynamik überlastet sind. Da informelle Strukturen nur funktionieren, wenn sie der Regelorganisation verborgen bleiben und rational nicht zu entschlüsseln sind, erscheint ihre Wirkung oft als Unsinn. Höchstleister nutzen ihre, durch informelle Strukturen gebildete Hinterbühne statt sie zu bekämpfen. Das Zentrum der Organisation bemüht sich nicht als Problemlöser eine passende Lösung zu Problem zu bringen. Stattdessen bringt sie das Problem zur Kompetenz der Hinterbühne.

  1. Im Kontext hoher Dynamik ist Können wichtiger als Wissen
    Dynamikrobuste Höchstleistung basiert mehr auf Können und weniger auf Wissen. Das Können ist im Gegensatz zum Wissen die Fähigkeit einer Person problemlösend zu handelt. Dabei geht es um auf das Problem gerichtete Nützlichkeit. Bei Wissen um Wahrheit.
    Die Weitergabe von Wissen geschieht in Lehrer-Schüler-Verhältnissen, Können hingegen entwickelt sich durch Üben. Für hohes Können braucht es neben dem Üben, als Basis ein Talent.  Hohe Marktdynamik erzeugt ein Umfeld häufiger Überraschungen. Überraschungen konfrontieren per se mit neuen Problemen. Die Neuheit des Problems bringt mit, dass zur Problemlösung noch kein Wissen zur Verfügung steht. Ein „Könner“ kann mit einer solchen Situation umgehen.
    Durch die einfache Kommunizierbarkeit von Wissen lässt es sich leicht kopieren und kann nur durch Geheimhaltung oder Patent geschützt werden. Können ist personengebunden, daher nicht kopierbar und damit ein echter Wettbewerbsvorteil.
  1. Kostensenkungsprogramme verbessern nicht die Effizienz
    Solange die Kopplung von Zentrum und Peripherie der zentralen Steuerung bedarf, kommt es zu ausufernden Kosten. Ad hoc helfen dann nur noch pauschale Kürzungen, die zwar vorübergehend für Entlastung sorgen, jedoch nicht das eigentliche Problem lösen. Der Begriff der Kosten sollte daher differenziert werden in Verschwendung (senkt Gewinn) und Investition (erhöht Gewinn). Pauschale Kostensenkungsprogramme führen zu chronischer Unterversorgung zukunftsträchtiger Bereiche (Investitionen). Verschwendung wird dabei zwar geringfügig reduziert, findet allerdings weiterhin statt. Die Umstellung von Steuerung auf Führung stellt die Unterscheidung zwischen Verschwendung und Investition wieder her. Dadurch wirkt Führung auf die Ursache der Probleme.
  1. Die Paradoxie der Kulturentwicklung
    Die Kultur in einer Organisation ist der Schatten der herrschenden Verhältnisse und kann daher nur indirekt verändert werden. Kultur ist ein unbestechlicher Gradmesser für die Qualität der eigenen Organisationsentwicklung. Daher braucht eine moderne Organisation keine Kulturentwicklung sondern Kulturbeobachtung. Da Kultur im Verborgenen wirkt, ist eine Beobachtung der Hinterbühne nötig, eine Beobachtung über Mitarbeiterfragebögen funktioniert jedoch nicht. Auch andere Instrumente wie z.B. Anreizsysteme behindern die Kulturbeobachtung, da sie gefordertes Verhalten belohnen und damit die Beobachtbarkeit freiwilligen Verhaltens verdecken.
     
  2. Der Begriff Informationsflut ist ein Widerspruch in sich
    Per Definition ist Information ein Ereignis in einem Bewusstsein. Demgegenüber sind Daten formale Strukturen, die sich transportieren, übertragen, verarbeiten, speichern, aufschreiben oder stehlen lassen. Unterscheidet man nicht strikt zwischen Daten und Information ist das angebliche Problem der „Informationsflut“ nicht lösbar. Information entsteht im Bewusstsein des Adressaten. Eine Überflutung seiner selbst mit Erzeugnissen des eigenen Bewusstseins ist nicht möglich. Es kann eine Datenflut geben, die es erschwert, Information zu gewinnen. Die Unterscheidung zeigt, dass die Problemlösung durch Versorgung mit noch mehr Daten kontraproduktiv ist. Man würde das Problem mit seiner Ursache bekämpfen.
     
  3. Interne Anreize erzeugen Mittelmaß
    Interne Anreize sind ein Element von Steuerung. Steuerung setzt Wissen über die Zukunft voraus. Dynamische Umfelder sind jedoch charakterisiert durch eine Zukunft aus vielen Überraschungen. Anreizverträge zeigen daher in hochdynamischen Umfeldern meist in die falsche Richtung. Betroffene Mitarbeiter sind dann veranlasst einen gefährlich hohen Teil ihrer Intelligenz zum Ausbalancieren dieser Diskrepanz zu verschwenden.
    Die fünf Gründe, warum interne Anreize mehr schaden, als sie nutzen:
  • Falsche Bewertungslogik, die eine vorhersagbare Zukunft voraussagt.
  • Geteilte Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zwischen internen und externen Referenzen.
  • Keine Berücksichtigung von Talenten oder spontanen Chancen und Risiken.
  • Stabilisierung einer Misstrauenskultur.
  • Behinderung der Entwicklung von Führung.
  1. Kein Unternehmen kann sich an den Wünschen seiner Kunden orientieren
    Ein Kundenwunsch taugt nicht immer zur Orientierung. Kundenwünsche sind nur in dem Maße wichtig, wie sie Erkenntnisse über die aktuellen Wettbewerbsverhältnisse ermöglichen. Der Kunde fungiert dabei als Medium. Höchstleister orientieren sich vielmehr an der Aussicht auf bezahlte Rechnungen als an Wünschen von Kunden. Nur durch bezahlte Rechnungen werden aus Produkten Waren und aus Produktion Wertschöpfung.
     
  2. Die Alternative „zentral oder dezentral“ ist eine Denkfalle
    Funktionen als Ganzes zu zentralisieren oder dezentralisieren ist der falsche Ansatz. Vollständige Zentralisierung senkt zwar Kosten, jedoch auch die Flexibilität. Vollständige Dezentralität steigert zwar die Flexibilität, aber auch die Kosten. Es muss daher eine Differenzierung der Unternehmensfunktionen in Innovation und Alltag stattfinden. Entsprechend der Differenzierung Innovation/Alltag findet eine Zuordnung zu Zentrum/Peripherie statt. Die klassischen Unternehmensfunktionen werden also arbeitsteilig Peripherie und Zentrum zugeordnet. Am Beispiel Controlling: Die Investitionsplanung für ein neues Werk gehört ins Zentrum. Die operative Planung des Betriebs in einem existierenden Werk gehört in die Peripherie.
     
  3. Outsourcing ist nicht die Nutzung fremder Skaleneffekte
    Ein dynamisches Umfeld erfordert die Konzentration auf Weniges, um dort Spitzenleistung zu erbringen. Dieses Wenige nennt man Kernkompetenz. Eine Kernkompetenz ist all das, was nicht vom Zuliefermarkt angeboten wird. Was vom Zuliefermarkt angeboten wird, ist Schalenkompetenz und erzeugt nicht die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, da jeder Konkurrent Gleichheit herstellen kann. Outsourcing dient daher als Mittel zum Management der Fertigungstiefe. Der Nutzen entsteht damit nicht aus der Nutzung von Skaleneffekten beim Lieferanten. Vielmehr resultiert er aus der Anpassung der eigenen Wertschöpfung an die gestiegene Dynamik.
  1. Wachstum als Problem
    In jungen Unternehmen wird innere Struktur meist kaum gestaltet. Sie folgt unmittelbar den äußeren Reizen. Ist die Umgebung des Unternehmens dynamisch, so ist es auch das Unternehmen. Die Kultur ist geprägt durch eine „Kommunikation unter Anwesenden“. Es bilden sich problemspezifische Teams, die Kundenprobleme bestmöglich lösen können. Hier entsteht Höchstleistung unbewusst und praktisch von selbst. Man nennt dies „naive Höchstleistung“.

Wachstum birgt das Problem, dass eine „Kommunikation unter Anwesenden“ nicht mehr möglich ist. Die sich bildenden Strukturen innerhalb der Organisation erhalten ihre Handlungsfähigkeit, indem sie ihre Kommunikation über Entscheidungen in verschiedene Bereiche zerlegen. Da diese zuerst gebildeten Strukturen nicht bewusst gebildet werden, bleiben sie unsichtbar. Weil die Struktur das Verhalten der in ihr lebenden Personen verändert, erscheinen sie sich gegenseitig seltsam. Dies lässt schnell Misstrauen entstehen. Es kommt zur Strukturkrise.

Sogenannte „Reife Höchstleistung“ entsteht, die Elemente, die die Phase naiver Höchstleistung ausgezeichnet haben, die Wachstumsphase überleben. Die Organisation zeigt dann Merkmale einer sogenannten föderativen Organisation:

  • Kopplung von Zentrum von Peripherie durch Führung statt Steuerung.
  • Arbeitsteilung zwischen Zentrum und Peripherie entlang der Unterscheidung Innovation/Alltag
  • Nutzung symmetrischer Schnittstellen zwischen Zentrum und Peripherie.
  1. Für das Management komplexer Projekte sind Methoden Nebensache
    Die Schwierigkeit komplizierter Probleme liegt in fehlendem Wissen, das durch Lernen erlangt werden kann. Kompliziertheit ist daher ein Maß für die Unwissenheit eines Beobachters.
    Die Schwierigkeit komplexer Probleme liegt in ihrer Eigenschaft, überraschende Wendungen zu nehmen. Komplexität kann durch mehr Wissen also nicht reduziert werden. Sie ist ein Maß für die Fähigkeit, einen Beobachter zu überraschen. Komplexe Projekte bemühen sich um Lösungen für solche Probleme. Die inhärenten Schwierigkeiten liegen nicht in der Unübersichtlichkeit formaler Strukturen, sondern in dem Umstand, dass das Problem auf Grund seines komplexen Kern nicht „stillhält“. Die Bewältigung solcher Probleme hat nur dann eine Aussicht auf Erfolgt, wenn das richtige Team ein gemeinsames Interesse verfolgt. Es müssen also qualifizierte Mitarbeiter bereit sein, ihre Intelligenz, Initiative und Kreativität in den Dienst des Projekterfolges zu stellen.

Die gestiegene Marktdynamik ist Quelle steigender Komplexität und verändert so die Problemstellungen von Unternehmen. Die zu lösenden Probleme sind vermehrt eine Mischung aus kompliziert und komplex. Bewehrte Methoden und Projektpläne helfen nur bei der Lösung der komplizierten Anteile des Projektes. Daher muss durch eine Problemtransformation zunächst der komplizierte vom komplexen Teil des Problems gelöst werden.