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The Trusted Advisor

von: David H. Maister
rezensiert von: Andreas Melemenidis

Wie wird man zu einem „trusted advisor“ – einem vertrauenswürdigen Berater? Das ist harte Arbeit. Darin sind sich die Autoren, David H. Maister, Charles H. Green und Robert M. Galford, einig. In Ihrem Buch geben sie jedoch wertvolle Tipps und teilen ihre Erfahrungen mit den Lesern. Das Buch ist in drei Teile aufgebaut, wobei die Autoren im ersten Teil verschiedene Sichtweisen auf Vertrauen („Perspectives on Trust“) geben. Im zweiten Teil erklären sie den Vertrauensaufbau („The Structure of Trust Building“) und im dritten Teil geben sie Tipps, wie sich das Gelernte in die Praxis übertragen lässt („Putting trust to Work“). Sehr interessant ist der Anhang. Dieser enthält eine wertvolle Sammlung aller wichtigen Listen für den Vertrauensaufbau.

Gespickt mit vielen Anekdoten und Geschichten aus der Beratungspraxis wird das Buch zu einer kurzweiligen Lektüre. Auch wenn Sie nicht zur „Gattung“ der Berater gehören, so können Sie vieles mit in Ihren Berufsalltag übertragen. Jeder, der einmal in die Lage versetzt wird, eine Empfehlung auszusprechen oder Kollegen zu beraten, wird auf Vertrauensebene erfolgreicher dabei sein.

Viel Spaß beim Lesen!

 

Inhalt

 

Part I – Perspectives on Trust

Was ist ein “Trusted Advisor”?

Ein vertrauensvoller Ratgeber, stellt seinem Klienten schnell hilfreiche Information zur Verfügung. Dabei liegt der Fokus auf den Bedürfnissen des Klienten. Er redet nicht nur, sondern zeigt, dass der andere ihm nicht egal ist und es wirklich ernst meint. Ein “trusted Advisor” ist ehrlich und verdient sich so das Vertrauen: „I will answer your question directly and truthfully, even if it means losing a chance at your business“.  Einer der Autoren erzählt die Geschichte von David, der im Zuge eines Todesfalls einen Anwalt aufsuchen musste: „Finally, he encountered a lawyer who, in the initial phone call asked how much David knew about probating a will. David’s reply was “Nothing!” The lawyer then offered to fax to David a comprehensive outline to do immediately, and what he should forget about for a while because it was not urgent. The fax also provided the phone numbers of all the governmental bodies David needed to notify, even though this had nothing to do with the legal work (or the lawyer’s fee).”

Was bedeutet Vertrauen?

  1. Trust grows – Vertrauen ist harte Arbeit, Willenskraft, Anstrengung über einen langen Zeitraum
  2. Trust is both rational and emotional – Ein Ratgeber muss Inhalte liefern, aber auch das Gefühl der Unterstützung, Hingabe und des Mutes vermitteln.
  3. Trust is a two way relationship – beide Parteien sind daran beteiligt. Und immer nur beide
  4. Trust entails risk – Eine vertrauensvolle Beziehung ist die Folge konsistenten Verhaltens. Dieses erzeugt Erwartungen an die andere Person. Erwartungen werden nicht immer erfüllt. Deshalb geht mit Vertrauen auch immer ein gewisses Risiko des Enttäuscht-werdens einher
  5. Trust is different for the client and the advisor
  6. Trust is personal – wir trauen Personen, nicht Institutionen. Vertrauen ist reziprok: Du hilfst mir. Ich helfe dir.

„If I am the client, then trusting your requires that I can believe you will do what you say you will do, that your actions will match your words. And, perhaps most critical of all, I will trust you if you exhibit some form of caring, if you provide some evidence that my interests are as important for you as your own interests are.”

Wie gibt man einen Ratschlag?

  • Grundsätzlich gilt: Der Klient steht im Fokus. Alles geschieht aus der Sicht des Klienten. Deshalb sprechen Sie auch die Sprache des Klienten. Klar und ohne Fachtermini. Er soll Sie ja auch verstehen.
  • Üben Sie konstruktive Kritik und helfen Sie damit dem Klienten.
  • Agieren Sie wie ein Lehrer: Helfen Sie Ihrem Schüler (Klienten) von A (Was weiß er, versteht er und glaubt er jetzt) zu B (ein fortgeschrittenes Stadium des tieferen Verständnisses und Wissens) zu kommen. Dafür muss der Lehrer allerdings auch verstehen, was A für seinen Schüler (Klienten) bedeutet. Erst dann können Sie ihn Schritt für Schritt zu B begleiten. Wie? Durch Fragen führen.
  • Der Klient muss die Entscheidungen selber treffen. Der „Trusted Advisor“ hat folgende Aufgaben:
    • Give them their options
    • Give them an education about the options (including enough discussion for them to consider each option in depth)
    • Give them a recommendation
    • Let them choose

The Rules of Romance: Relationship Building

Schlüssel-Prinzipien

  1. Go first – “Den ersten Schritt machen”
  2. Illustrate, don’t tell – „Lasse Taten sprechen“ – Zeigen Sie, dass Sie sich kümmern, sag es nicht nur. Zeige z.B.:
    1. That you have listened to what the client has said
    2. That you appreciate the importance that the client assigns to what they have been saying
    3. That you understand the unique aspects of his/her situation
    4. That you understand his/her business
    5. That you are going to be a comfortable, supportive person to work with
    6. That you will be able to make an unique contribution
    7. That you can be trusted to keep your word
    8. That you have experience in dealing with his/her kind of problem

Was heißt das? Sie sorgen sich, sie denken an den Klienten in einem für den Klienten nutzbringenden Weg. Sie sind eine Quelle der Ideen und dass Sie jemand sind, mit dem er in Kontakt bleiben will.

  1. Listen for what’s different, not for what‘s familiar – Wichtiger ist, was den Klienten von bisherigen Klienten unterscheidet. Was macht den Klienten aus. Nur so kann man herausfinden, ob man weiter zusammen arbeiten möchte.
  2. Be sure your advice is being sought – Auch wenn der Ratgeber die Lösung des Problems bereits vor seinen Augen sieht, ist dieser beim Empfänger nicht immer erwünscht. Der Autor vergleicht es mit einer Beziehung, in der ein Partner nach Hause kommt und sein Problem beschreibt. Der andere Partner dann sofort in den „Problemlösungsmodus“ schaltet und daraus eine hitzige Diskussion entbrennt, weil der eine Partner gar keine Lösung will, sondern nur ein „sympathic ear“.
  3. Earning the right to offer advice – dafür muss man (1) die Situation des Klienten und (2) seine Einschätzung über die Situation begriffen haben sowie ihm (3) begreiflich machen, dass wir beides verstanden haben.
  4. Keep asking – Führen durch Fragen
  5. Say what you mean – Der „Wink mit dem Zaunpfahl“ wird nicht (immer) das gewünschte Resultat bei dem Klienten auslösen. Sie haben eine Bitte? Dann schlagen Sie gleichzeitig ein Vorgehen vor: Die Mitarbeiter stellen die gewünschten Informationen nicht bereit? „Would you be willing to drop a memo or talk to them about the importance of this? If we have to work around them, it will delay the work and add to the budget, and we really don’t want that to happen, unless it’s what you want us to do. How would you like us to proceed?
  6. When you need help, ask for it.
  7. Show an interest in the person – In dem man Interesse an seinem Gegenüber zeigt, schafft man sich gleichzeitig die Möglichkeit, herauszufinden, was ihn/sie interessiert. Und so kann man sich selber in den Augen des Klienten interessant und faszinierend positionieren – willst du Einfluss auf jemanden nehmen, musst du herausfinden, was ihn beeinflusst.
    Beispiel:

Frage: „Ich denke dies...“

(unangemessene) Antwort: „Ich denke jenes…“

Passendere Antwort: „Warum denkst du das?“; „Wie kommst du zu dem Schluss?“; „Denkst du, dass es immer wahr ist oder nur unter bestimmten Voraussetzungen?

  1.  Use compliments, not flattery – Eher Anerkennung statt Lobhudelein
  2. Show appreciation – echte/angemessene Wertschätzung festigt eine Beziehung

The Importance of Mindsets

Wichtig ist es, sich auf die andere Person zu fokussieren: Dale Carnegie: „The only way to influence someone is to find out what they want, and show them how to get it.“

Oftmals hindert uns unser (1) technisches Fachwissen und (2) unsere Unfähigkeit, uns auf den anderen Menschen zu konzentrieren, klienten-fokussiert zu handeln.

Dafür braucht es Selbstbewusstsein. Wir glauben, dass wir schnell Probleme lösen müssen, so ist es aber nicht. Vor allem müssen wir zuhören und verstehen und erst dann in die Problemlösung gehen. Dafür braucht es außerdem Neugierde und Professionalität.

Ernsthaftigkeit oder Technik

In diesem Kapitel steht die Frage im Mittelpunkt, ob es angemessen ist, Menschen und Verhalten strategisch zu beeinflussen, wenn man es nicht ernst meint. Die Antwort lautet nein.

Wenn Sie im Vertrauens- und Beziehungsaufbau stecken, müssen Sie auch so handeln (Action – aufmerksam sein, Interesse zeigen, empathisches Zuhören) – ansonsten realisiert der andere gar nicht, dass Sie nicht ernsthaft an ihm/ihr interessiert sind.

Klar kann es passieren, dass Sie sich nicht wirklich sorgen. Dann bedenken Sie diese Optionen:

  1. Behalte den Klienten, aber spar dir den Aufwand, eine Beziehung aufzubauen (in dem hier beschriebenen Sinne)
  2. Behalte den Klienten, aber setze die Vertrauenstechniken nicht aufrichtig ein.
  3. Gibt den Klienten an einen Kollegen weiter
  4. Löse die vertragliche Beziehung auf

 

PART II The Structure of Trust-Building

Vertrauen hat vier Dimensionen

  • Glaubwürdigkeit
  • Verlässlichkeit
  • Intimität / Vertrautheit
  • Selbstorientierung

Glaubwürdigkeit besteht nicht bloß aus inhaltlicher Expertise. Sie ergibt sich auch aus der Präsenz – also, wie wir aussehen, handeln, reagieren und über den Inhalt sprechen.

Tipp, um Glaubwürdigkeit aufzubauen

1. Geben Sie nur Wahres preis – aber verletzen Sie niemanden.

2. Erzählen Sie keine Lügen. Übertreiben Sie nicht. Auf keinen Fall. Niemals.

3. Verhindern Sie es, Dinge zu sagen, die andere als Lügen interpretieren könnten. Zum Beispiel: „Ja, natürlich werden wir unsere besten Leute einsetzen.“ – Wirklich? Welche sind die schlechtesten? Sagt wer? Und wie kommt es, dass die besten nicht sehr beschäftigt sind?

4. Sprechen Sie mit Ausdruck, nicht monoton. Nutzen Sie Körpersprache, Augenkontakt und stimmliche Variationen. Zeigen Sie Ihrem Klienten, dass Sie für das Thema brennen.

5. Zitieren Sie nicht nur Referenzen. Schaffen Sie eine Benefit für Klienten und stellen Sie Klienten einander vor. Sie werden voneinander lernen und Sie werden viel Ansehen ernten.

6. Wenn Sie etwas nicht wissen, sag Sie es. Schnell und direkt.

7. Es ist wichtig, dass Ihre Klienten Ihre Referenzen kennen. Ein Werdegang in Textform als Anhang ist von besonderem Wert.

8. Entspannen Sie sich. Sie wissen in der Regel mehr, als Sie denken. Wenn es nicht Ihr Thema ist, dann mischen Sie sich nicht als erster ein.

9. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihren Klienten, sein Unternehmen und den Markt kennen.

10. Gebe nicht an. Ihre Klienten nehmen an, dass Sie bereits wissen, wovon Sie reden. Die Zeit, in der sie Sie testen wollen, ist sehr kurz.

11. Lieben Sie Ihr Thema.

Bei Verlässlichkeit geht es darum, dass der Klient sich sicher sein kann, dass Sie immer konsistent handeln. Es ist der Abgleich dessen, was versprochen wurde und dem, was tatsächlich getan wurde. Verlässlichkeit baut auf eigene oder Erfahrungen dritter auf. Wir finden jemanden verlässlich, wenn ihr Handeln unserem ähnelt. So sind die Ergebnisse vorhersehbarer und geben Sicherheit.

Intimität - Menschen vertrauen denen, mit denen sie sich bereitwillig über schwierige Themen unterhalten wollen (Intimität) und solchen, die zeigen, dass sie sich sorgen (niedrige Selbstorientierung). Intimität bedeutet – emotionale Nähe bezüglich eines fachlichen Themas aufbauen zu können.

Selbstorientierung hält uns davon ab, den Klienten zu fokussieren. Daran erkennen Klienten die Selbstorientierung:

  1. Tendenziell beziehen wir ihre Geschichten auf uns
  2. Der Drang, den Satz zu schnell für den Klienten zu beenden
  3. Der Drang, Stille zu füllen
  4. Der Drang, clever, freundlich und geistreich zu erscheinen
  5. Die Unfähigkeit eine direkte Antwort auf eine direkte Frage zu geben
  6. Das Unvermögen, Nein zu sagen
  7. Namen anderer Klienten fallen lassen
  8. Qualifikationen zu rezitieren
  9. Tendenziell Antworten zu schnell zu geben
  10. Tendenziell das letzte Wort haben
  11. Früh geschlossene Fragen zu stellen
  12. Hypothesen und Problemstellungen vor die des Klienten zu stellen
  13. Passives Zuhören: Visuelle und verbale Marken fehlen, die dem Klienten andeuten, dass sie nicht verstanden worden sind.
  14. Wie der Ochs ins Uhrwerk schauen

So zeigen Sie dem Klienten geringe Selbstorientierung und geben ihm das Gefühl im Mittelpunkt zu stehen:

  1. Den Klienten die Möglichkeit geben, Stille zu füllen.
  2. Probleme hinterfragen
  3. Offene Fragen stellen
  4. Die Antwort nicht geben, bevor wir uns nicht das Recht dazu verdient haben (wann der Zeitpunkt gekommen ist, wird der Klient Sie wissen lassen)
  5. Konzentration auf die Definition des Problems, nicht auf die Mutmaßung der Lösung
  6. Aktives Zuhören und zusammenfassen, was wir gehört haben, um sicher zu stellen, was wir verstanden haben.
  7. Sagen Sie, wenn Sie etwas nicht wissen
  8. Begegnen Sie den Gefühlen des Klienten mit Respekt
  9. Lernen Sie erst die Geschichte des Klienten zu erzählen, bevor wir unsere schreiben
  10. Hören Sie Ihrem Klienten zu, ohne abgelenkt zu werden (Tür schließen, Telefon aus, e-mail aus dem Sichtfeld, stetiger Augenkontakt)
  11. Halten Sie sich zurück, eine Lösung des Problems zu früh zu lüften – auch wenn der Klient Sie dazu auffordert. So bleiben Sie im Zuhör- und Problemdefinitionsmodus.
  12. Vertrauen Sie in Ihre Fähigkeit, Ihre Empfehlung nach dem Zuhören zu geben.
  13. Übernehmen die Verantwortung für fehlgeschlagene Kommunikation.

Die Entwicklung von Vertrauen

Die Autoren empfehlen 5 Schritte auf dem Weg zur Vertrauensbildung

  1. Sich auf etwas/jemanden einlassen

Klienten denken sich auf dieser Stufe i.d.R. 2 Dinge: (1) Da gibt es etwas worüber ich sprechen muss und (2) Diese Person ist es wert, über das Problem/Thema zu sprechen. Dies bedarf der Fähigkeit, als vertrauenswürdig zu gelten.

  1. Zuhören

Das ist der Punkt, an dem der Klient glaubt, dass der Berater ihn versteht. Gutes Zuhören muss aktiv sein, prägnant, bewusst, involvierend und interaktiv. Dies bedarf der Fähigkeit, einen anderen Menschen zu verstehen.

  1. Formen/ausarbeiten

Das ist der Prozess in dem der Berater dem Klienten hilft, die vielen Themen die das Problem des Klienten bestimmen, zu klären und kristallisieren. Hier werden Problemstellungen, Hypothesen und Sichtweisen geformt, die wichtig für den Klienten sind. Dies bedarf kreativer Einsichten und emotionalen Mutes.

  1. Eine Vision formulieren

Klient und Berater formen ein sehr detailliertes Bild vom Future State. Das gibt ein übereinstimmendes Bild dessen, was wir gemeinsam schaffen wollen.

Mindestens diese Fragen sollten beantwortet sein: (1) Was wollen wir wirklich erreichen? (2) Wie wird es aussehen, wenn wir es erreicht haben? (3) Wie werden wir erkennen, dass wir es erreicht haben? Dies bedarf guter Zusammenarbeit und Kreativität.

  1. Verbindlich werden

Klienten müssen zustimmen, alles zu tun, was notwendig ist, die Vision zu erreichen. Hier stellen wir sicher, dass der Klient versteht (in aller rationalen, emotionalen und politischen Komplexität) was notwendig sein wird. Dies bedarf der Fähigkeit, Enthusiasmus zu verbreiten. Des Weiteren muss sich der Berater bewusst darüber sein, welche Erwartungen er bei dem Klienten schafft.

 

PART III – Putting Trust to Work

Der Teil beginnt mit einer Beschreibung der Schwierigkeiten, denen wir begegnen werden, wenn wir die vorgestellten Konzepte und Techniken anwenden. Gefolgt von einem verwandten Thema, wie man die präsentierten Ideen auf verschiedene Klienten-Typen und unterschiedliche Situationen, anwendet.

Anschließend beschreiben die Autoren einen Ansatz, wie man mit Menschen umgeht und wie wir Vertrauen während einer laufenden Tätigkeit, abseits der jetzigen Tätigkeit und innerhalb des cross-sellings aufbauen.

Was ist so schwierig daran, Vertrauen aufzubauen?

Glaubwürdigkeit und Intimität aufzubauen sind vertrauensbildend (die Meinung sagen, reflektiertes Zuhören, am Vertrauensprozess arbeiten) und riskant. Deshalb scheuen so viele das Risiko Vertrauen zu erarbeiten. Wer zu viel Intimität aufbaut, könnte verlieren und selbst verletzt werden.

16 Differing Client Types

Erfahrungen mit Menschen gleichen Typs prägen Vorurteile. Entsprechend glauben wir, dass alle gleich sind. In diesem Kapitel geben die Autoren Tipps, wie wir lernen, die unterschiedlichen Typen zu unterscheiden und mit ihnen umzugehen.

  1. Erarbeite im Voraus heraus, was diesen Klienten von anderen unterscheidet und wie unterschiedlich du dich verhältst.

Im Vergleich zu anderen Klienten, bei denen du am erfolgreichsten warst, und am wenigsten erfolgreich – wo steht dieser Klient? Nimm immer zumindest eine „Lessons learned“ mit von jedem Klienten

  1. Stellen Sie sich 3 Fragen über Ihren Klienten:
  • Was ist Ihre aktuelle persönliche Motivation des Klienten?
  • Welche Persönlichkeit hat er?
  • Wie beeinflusst die Lage der Organisation ihre Sicht auf die Welt?
  1. Wenn Sie die persönliche Motivation des Klienten kennen, können Sie entsprechend die Unterhaltung zu Ihrem Vorteil beeinflussen.
  2. Finden Sie heraus, was Sie wirklich an der Person des Klienten mögen
  3. Nutzen Sie die Vertrauensgleichung

Schwierige Kliententypen und wie wir auf sie reagieren

Die Autoren haben Archetypen mit komplizierten Persönlichkeiten selektiert:

Typ 1: Der „Just the Facts, Ma’am“ Klient

Tipp: Lassen Sie sich nicht von dem Gesagten irritieren. Der Trick ist, in der Sprache des Klienten zu sprechen. Klare und bekräftigende Aussagen. Fakten, statt um den „Heißen Brei“ Gerede.

Typ 2: Der „I’ll get back to you“ Klient

Tipp: Entscheidungen zu treffen ist manchmal schwer. Machen Sie es Ihrem Klienten einfach. Bereiten Sie eine Zusammenfassung der Schlüsselpunkte vor als Verhandlungsgrundlage.

Typ 3: Der „You’re the Expert, Dummy“ Klient

Tipp: Nicht auf das Spiel einlassen und voreilige Antworten geben, ohne die notwendigen Informationen zu haben.

Typ 4: Der „Let Me Handle That“ Klient

Tipp: In der Regel fehlt es dem Klienten an Vertrauen. Hier müssen Sie in erster Linie Vertrauensaufbau betreiben.

Typ 5: Der „Let’s Go Through This Again“ Klient

Tipp: Hierbei handelt es sich um detailversessene Menschen. Lösen Sie das, indem sich das große Bild für diese Menschen kontrollierbar anfühlt.

Typ 6: Der “You don’t Understand” Klient

Tipp: Dieser Typ denkt, Sie kennen sich nicht aus, weil sie aus einer anderen „Welt“ kommen. Finden Sie heraus, was genau anders ist. Zeigen Sie ihm, dass Sie lernen wollen.

Typ 7: Der “My Enemy’s Enemy Is My Friend” Klient

Tipp: Erheben Sie politische Themen zum Tageordnungspunkt, wenn Sie merken, dass das ein Thema ist.

Typ 8: Der “Just Like, You Know, Come On” Klient

Tipp: Die Stärke des Typs liegt in anderer als der verbalen Kommunikation. Machen Sie ihm/ihr Vorschläge, auf die er / sie reagieren kann.

Typ 9: Der “Oh, By the Way” Klient

Tipp: Dieser Klient gibt Ihnen aus diversen Gründen notwendige Informationen nicht weiter. Das ist schon häufiger vorgekommen. Sprechen Sie ihn darauf an und ergründen was los ist.

Building Trust on a Current Assignment

Diese 9 Punkte vermitteln den Wert der Dienstleistung und fördern das Vertrauen des Klienten in den Berater:

  1. Verständnis
  2. Kontrolle
  3. Fortschritt
  4. Zugang und Erreichbarkeit
  5. Reaktionsfreude/Ansprechbarkeit
  6. Verlässlichkeit
  7. Wertschätzung
  8. Wichtigkeit
  9. Respekt

Die Autoren empfehlen eine Liste kleiner Gesten, die vertrauensstärkend sind.

  1. Binden Sie Ihren Klienten in den Prozess ein.
  2. Erarbeiten Sie Protokolle und Präsentationen nutzvoller und machen Sie diese leichter weiterreichbar
  3. Helfen Sie Ihrem Klienten dabei mit dem zu arbeiten, was Sie liefern.
  4. Gestalten sie die Meetings wertvoller
  5. Zeigen Sie Zugänglichkeit und Erreichbarkeit

Re-earning Trust Away from the Current Assignment

Klienten wünschen sich, dass der „Trusted Advisor“, das Geschäft und die Branche in der Tiefe kennen lernt. Außerdem wünschen sie sich Berater, die proaktiv Vorschläge zur Verbesserung anbieten.

The Case of Cross-Selling

Verkauf eines neuen Projektes innerhalb eines bestehenden Kunden. Der Schlüssel ist, Nutzen für den Klienten zu verkaufen.

Es gibt drei Cross-Selling Typen

  1. Expand (bestehender Klienten bei dem sich ein neues Thema auftut.)
  2. Broaden (neuer Kunde und bestehendes Thema)
  3. Diversify (neuer Kunde, neues Thema)

Bei den drei Typen ist darauf zu achten, welchen Vertrauensfaktor der Berater beim Kunden hat.