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Managen

Übersetzung aus dem Amerikanischen

von: Henry Mintzberg
rezensiert von: Rainer Vollmer  

Der Autor hat insgesamt 29 Manager unterschiedlichen Levels aus den Bereichen Wirtschaft, öffentlichem Dienst, Gesundheitswesen, Soziales und Kultur jeweils einen Tag begleitet, beobachtet und interviewt. Einige dieser Erfahrungsberichte sind im Anhang des Buches abgedruckt.
Auf dieser Grundlage will das Buch die Tätigkeit des Managens in ihrer Vielfalt umfassend beschreiben. Es betrachtet die Charakteristika, die Inhalte, die zahlreichen Erscheinungsformen dieses Berufs; die Dilemmata, mit denen sich ein Manager auseinandersetzen muss, und die Erfolgskriterien des Managens.
Mintzbergs Intention ist, dazu beizutragen, die Prinzipien des Managens besser zu verstehen, damit sich die Praxis verbessert. Denn Managen ist nach Auffassung des Autors eine Tätigkeit, die in unserer durchorganisierten Welt jeden angeht.

Aus der Vielfalt des Managens und des Managerberufes leitet er allgemeingültige Aussagen über das Managen ab, die folglich sehr abstrakt bleiben und wenige Anregungen für die Praxis bieten. Eine Pflichtlektüre für Manager? Nicht unbedingt! Dennoch…

 

Viel Spaß beim Lesen!

Inhalt

Managen – vorwärts marsch!

Management ist weder eine Wissenschaft noch ein Beruf im klassischen Sinne. Es ist eine praktische, situationsgebundene Tätigkeit, die vorrangig von der Erfahrung lebt; eine große Portion Handwerk kombiniert mit einer Prise Kunst und etwas wissenschaftlicher Praxis. In erster Linie soll der Manager anderen helfen, das Beste aus ihnen herauszuholen, damit sie ihr Wissen mehren, bessere Entscheidungen treffen und effektiver handeln. Der Autor hält wenig von der Unterscheidung zwischen Führung und Managen. Er empfiehlt vielmehr, im Manager die Führungspersönlichkeit zu erkennen und Führung als gut praktiziertes Management zu begreifen.
 

Dynamik des Managens

Es werden folgende Charakteristika des Managens beschrieben:

  • das unbarmherzige Tempo des Managens. Ein Job ohne Pausen. Nie kommt dieser zum Abschluss. Denn der Manager kann sich seines Erfolges niemals sicher sein.
  • die Fragmentierung und Diskontinuität des Jobs. Der Manager muss in der Lage sein, sich häufig und rasch gedanklich umzustellen. Manager tolerieren Unterbrechungen, weil sie damit den ungehinderten Zugang zu aktuellen Informationen sicherstellen. Das führt zur Oberflächlichkeit, ein Berufsrisiko des Managers.
  • die Handlungsorientierung. Manager lieben die Aktion. Aktivitäten, die Bewegung und Veränderung erzeugen, gegenwartbezogen sind und Routinen überschreiten. Manager sind keine nachdenklichen Planer, vielmehr anpassungsfähige Informationsmanipulatoren mit einer Vorliebe für konkrete Situationen.
  • die Vorliebe für informelle Kommunikationsmedien wie die mündliche in der persönlichen Begegnung oder am Telefon oder auch E-Mails.
  • die laterale Natur des Jobs, d.h. es geht beim Managen ebenso um Beziehungen zur Kollegen und Partnern wie um hierarchische Beziehungen.
  • die eher verdeckt als offen erfolgende Lenkung und Kontrolle. Manager schaffen sich ihre eigenen Verpflichtungen und nutzen andere zu ihrem Vorteil.

 

Ein Managermodell

Hier geht es um den Inhalt des Managens, was tun Manager?
Management findet laut Minzberg auf drei Ebenen statt: (1) der Informationsebene, (2) der zwischenmenschlichen Ebene und (3) der Aktionsebene. Auf jeder dieser Ebenen sind die Tätigkeiten sowohl nach innen als auch nach außen gerichtet.
Daraus leiten sich folgende Manager-Tätigkeiten ab:

  1. Auf der Informationsebene obliegt dem Manager das Kommunizieren nach außen und nach innen sowie das Kontrollieren nach innen. Das Sammeln und Weitergeben von Informationen ist zeitlich gesehen eine der Hauptbeschäftigungen eines Managers. Daraus erwachsen nicht notwendigerweise eigene Handlungen, vielmehr dienen sie dazu, andere zu bestimmten Handlungen zu veranlassen. Eine direkte Anwendung der Information ist die Lenkung und Kontrolle des Mitarbeiterverhaltens. Daraus resultieren das Entwerfen von Strategien, Strukturen, Systemen, das Delegieren, das Auswählen und das Verteilen.
  2. Auf der zwischenmenschlichen Ebene sehen Manager das Führen nach innen und das Vernetzen nach außen als eine ihrer Hauptaufgaben. Auf dieser Ebene unterstützt der Manager andere in ihrem Tun. Nach innen motiviert und entwickelt er Mitarbeiter, bildet und fördert Teams, schafft und pflegt die Unternehmenskultur. Nach außen erstrecken sich die Tätigkeiten auf Kontaktpflege, Repräsentieren, Vermitteln, Überzeugen.
  3. Auf der Aktionsebene liegt das Hauptaugenmerk auf dem Handeln nach innen und das Verhandeln nach außen. Das Handeln nach innen kann im proaktiven Managen von Projekten oder in der Reaktion auf Störungen bestehen; das Verhandeln nach außen in der Mobilisierung von Unterstützung.

Im Zentrum des Modells sitzt der Manager. Er konzipiert seine Tätigkeit, indem er Entscheidungen trifft, sich auf bestimmte Themen konzentriert, bestimmte Strategien entwickelt, seine Tätigkeiten terminiert und priorisiert.

Nur gemeinsam stellen die verschiedenen Rollen auf allen Ebenen jenes Gleichgewicht her, das für die Praxis des Managens unverzichtbar ist. Diese dynamische Balance macht erst einen fähigen Manager aus.
 

Die unzähligen Formen des Managens

Dieses Kapitel beschreibt, welche Faktoren die Tätigkeit eines Managers hauptsächlich beeinflussen. Als Faktoren kommen in Frage

  • das äußere Umfeld (nationale Kultur, Sektor, Branche). Dieses spielt im Bereich der Herstellung von Waren und Dienstleistungen eine große Rolle.
  • das strukturelle Umfeld (Organisationsform, Größe, Alter, Entwicklungsform). Dieses erwies sich bei der dem Buch zugrunde liegenden Studie als der für das Verständnis des Managens wichtigste Faktor.
  • das Arbeitsplatzumfeld (Hierarchieebene, Funktion),
  • das Situationsumfeld (temporäre Zwänge, Moden) und
  • das persönliche Umfeld (Ausbildung, Erfahrung, persönlicher Stil).
    Was ein Manager tut, ist in der Regel durch die Situation bestimmt, wie er etwas tut, ist eine Frage des persönlichen Stils. Dabei kommt es darauf an, dass der Stil zum Umfeld passt.

Die jeweilige Managertätigkeit kann nicht nur anhand eines isolierten Faktors verstanden werden. Diese Faktoren müssen zusammen betrachtet werden jeweils in einer konkreten Situation.

Aus der Studie heraus definiert der Autor verschiedene Schwerpunkte, die einen Eindruck von der Vielfältigkeit des Managens vermitteln:

  • Aufrechterhaltung des betrieblichen Workflows, die Organisation auf Kurs halten,
  • Außenbeziehungen pflegen, für den Fortbestand der Randbedingungen sorgen,
  • nach allen Seiten verbinden, eine Zusammenführung der beiden erstgenannten Schwerpunkte,
  • Fernsteuerung als Schwerpunkt des internen Managements auf der Informationsebene,
  • Kultur stärken, hier steht Führung im Vordergrund,
  • strategisch intervenieren, um konkrete Veränderungen voranzutreiben,
  • in der Mitte managen, Managen auf der mittleren Hierarchieebene,
  • aus der Mitte heraus managen hauptsächlich beim Vernetzen und Verhandeln nach außen,
  • von der Seite beraten,

 

Die Dilemmata des Managens

Zum besseren Verständnis des Managens dient ein Blick auf eine Reihe von Widersprüchen, die der Managertätigkeit inhärent sind. Diese Dilemmata lassen sich wie folgt gliedern:

Denkdilemmata
Begründete Entscheidungen bei der gegebenen Oberflächlichkeit treffen, Strategien entwickeln, nach- und vorausdenken in einem hektischen Alltag stehen der Frage gegenüber: Wie findet man in einer zergliederten Wirklichkeit zur Synthese?

Informationsdilemmata
Manager müssen informiert bleiben und sich doch eine gewisse Distanz halten. Sie müssen Informationen objektiv delegieren bei persönlichen und privilegierten Informationen. Managen ohne Möglichkeit des Messens.

Zwischenmenschliche Dilemmata
Ihnen obliegt es, Ordnung in die Arbeit anderer bei gleichzeitig ungeordneter Managertätigkeit zu bringen. Dabei müssen Sie selbstsicher und souverän auftreten – ohne Arroganz auszustrahlen.

Aktionsdilemmata
Von Managern wird ein entschlossenes Handeln in einer hochkomplexen Welt erwartet. Sie managen Veränderung und müssen dabei Kontinuität wahren.

 

Erfolgreich managen

Gibt es Erfolgskriterien des Managens? Der Autor stellt dazu ein Rahmenkonzept vor, das folgende Begriffe enthält. Die geben eine Aussage über die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Managers im konkreten Kontext:

Persönliche Tatkraft
Bei der Hektik, der Handlungsorientierung, der Vielfalt und der Fragmentierung der Managementaktivitäten ist das Ausmaß an Energie und Tatkraft ein wesentliches Kriterium für ein erfolgreiches Managen.

Reflexion
Erfolgreiche Manager sind in der Regel reflexionsfähig. Sie lernen aus Erfahrungen, probieren Alternativen aus; sie können einhalten, umkehren und neue Wege einschlagen; sie denken selbständig.

Analyse
Es ist aussichtsreicher, in der Analyse den Schlüssel für eine erfolgreiche Managertätigkeit zu suchen, als im Dunkel der Intuition.

Weltlichkeit
Erfolgreiches Managen zeichnet sich durch Weltoffenheit und Bodenständigkeit aus.

Kooperation
Management scheint besonders erfolgreich zu sein, wenn es den Menschen hilft, ihre natürliche Energie und ihre Stärken zum Einsatz zu bringen.

Proaktivität
Erfolgreiche Manager nutzen alle Freiheiten, die sie bekommen, zum proaktiven Handeln. Sie sind nicht Veränderungsobjekte sondern Veränderungssubjekte.

Integration
Die Fähigkeit zur sozialen Integration ist eines der wichtigsten Kriterien für erfolgreiches Managen.

 

Bleibt noch die Frage, wie man erfolgreiche Manager auswählt und bewertet. Manager sollte man immer in erster Linie nach den im zu besetzenden Job verlangten Stärken auswählen, ohne die Schwächen außer Acht zu lassen. Wo möglich sollten Mitarbeiter, die den Bewerber kennen, in den Auswahlprozess mit einbezogen werden.
Bei der Bewertung gilt der Grundsatz, erfolgversprechend ist die Stellenbesetzung nicht der Manager, denn es gibt nicht den erfolgversprechenden Manager per se. Der Manager muss danach beurteilt werden, welchen Beitrag er zum Erfolg seiner Einheit beitragen kann. Dazu ist viel weniger eine einzigartige Begabung als vielmehr emotionale Gesundheit und ein klarer Verstand vonnöten.