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Lean-Stolpersteine

Lean verhilft Ihrer Organisation zu wahrer Umsetzungskraft. Das wissen Sie. Darum haben Sie sich auf den Weg gemacht – zur Lean Company. Und wie im richtigen Leben haben wir es auch hier mit Sackgassen zu tun.

Wir haben sie für Sie aufgeschrieben, die Schritte, wie Sie Lean todsicher an den Nagel hängen können. Für jeden Tag im Monat einen. Damit Sie die Sackgassen umgehen können – und die Straße frei wird für erfolgreiches Lean Management. Und wenn Ihnen das nicht genug ist. Regelmäßig schreibt Lars Vollmer in seinem Blog über die Stolpersteine.

Wie Sie Lean todsicher an den Nagel hängen können.

1. Lesen Sie die ersten 100 Seiten des Buches »Lean Thinking«, mehr ist zum Verständnis der Lean-Idee wirklich nicht erforderlich. Das Lesen weiterführender Literatur ist Verschwendung.

2. Befolgen Sie den Grundsatz: Ursachenfindung ist Verschwendung, Schuldzuweisung ist Wertschöpfung. Man muss doch schließlich wissen, wer die Sache wieder gerade biegen muss. Finden Sie das in jedem Fall heraus – ausdauernd und unnachgiebig.

3. Auf hoher See heißt es: »Der Kapitän bleibt auf der Brücke«. Im Lean Management heißt es: »Lean Aktivitäten werden vom Büro aus gesteuert.« Hier haben Sie alle nötigen Informationen zur Hand.

4. Wenn Sie Geschäftsführer oder Produktionsleiter sind: Delegieren Sie alle Lean-Aktivitäten. Am besten an einen jungen, noch frischen Mitarbeiter; der ist noch nicht so wichtig. Oder an einen Berater. Dann haben Sie den Kopf frei für die wirklich wichtigen und erfolgversprechenden Dinge. Lean ist da eher ein Nebenkriegsschauplatz. Darum können sich getrost andere kümmern.

5. Als Führungskraft sollten Sie sich entweder aus allem raushalten oder aber alle Fäden fest in der Hand haben. Am besten ist es abwechselnd: Sie halten die Fäden fest in der Hand und geben immer mal wieder alles frei. Wichtig: Bleiben Sie bei den Extremen, wählen Sie nie eine Lösung dazwischen. 

6. Bezeichnen Sie Lean als eine »Initiative« oder ein »Programm«. So geben Sie Ihren Mitarbeitern den Eindruck, dass Lean auch irgendwann wieder vorbei ziehen wird.

7. Nützlich dabei: Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte immer größer sein als auf der Umsetzungsebene. Also: Maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik. Wenn Sie das eine Weile konsequent durchhalten, lernen Ihre Leute sehr schnell, dass man Veränderungen bei Ihnen gut aussitzen kann.

8. Lean ist nur etwas für Produktioner. Das muss so auch allen klar werden. Vermitteln Sie also beharrlich das Signal an Ihre Mitarbeiter aus Entwicklung, Konstruktion, Personalwesen, Controlling, Buchhaltung, Vertrieb und IT, dass es sich für sie kaum lohnen wird, Lean-Prinzipien zu erlernen und anzuwenden. 

9. Kaizen soll eine grundsätzliche Denkhaltung sein, die eine immer währende Verbesserung im Alltag vorsieht? Ein Irrglaube. Verwenden Sie ausschließlich die Begriffe »Kaizen-Event«, »Kaizen-Blitz« oder »Kaizen-Projekt«.

So wird klar, dass es um ganz punktuelle Maßnahmen geht. Es geht um Ressourcen-Optimierung einzelner Abteilungen. Da muss man eben auch in Kauf nehmen, dass das zur Verschlechterung einer anderen Abteilung führt. Jetzt bloß nicht den Blick aufs Ganze wagen!

10. Bringen Sie möglichst die Arten der Verschwendung durcheinander, mit  diesen 7 Arten ist keinem wirklich geholfen. Spielen Sie dabei auch die Bedeutung von Verschwendung durch Überproduktion herunter: »Das können wir ruhig gleich mit produzieren, wir brauchen es eh irgendwann einmal.« Und kalkulieren Sie das Ausmaß der Verschwendung durch hohe Bestände ausschließlich über die Kapitalbindung.

Machen Sie möglichst auch in Meetings und informellen Gesprächen Witze über den Begriff Verschwendung an sich, wie z. B: »So langsam, wie der Meier geht, ist das Verschwendung durch unnötige Bewegung.« So nehmen Sie den nutzlosen Ernst aus der Sache. 

Laden Sie hier die »30 Schritte. Wie Sie Lean totsicher an den Nagel hängen können.« herunter. Viel Spaß beim Lesen.