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Hidden Champions - Aufbruch nach Globalia

von: Hermann Simon
rezensiert von: Kai Rädisch

»Hidden Champions« Teil 3 befasst sich mit dem »Aufbruch nach Globalia«. Einer interessanten Analyse von globalen Entwicklungen und Deutschlands Rolle folgt die vielschichtige Betrachtung der entsprechend gut positionierten »Hidden Champions«. Bei knapper Zeit können bereits die »Management Summary« und die Kapitel-Zusammenfassungen wertvolle Einblicke liefern. Trotz Kritik bezüglich Abgrenzung des Bezugsmarktes (Marktanteil: Top3 weltweit/ Top1 auf einem Kontinent); einer Umsatzrestriktion (<5Mrd. €), die eine Gegenüberstellung zu »großen Unternehmen« erschwert und diffuser Markenbekanntheit (»öffentlich weitgehend unbekannt«), präsentiert Simon unverkennbare Parallelen der betrachteten Unternehmen. Gegenteilige Interpretationen oder Umsetzungen lässt er nicht unerwähnt und mahnt: »bleiben Sie skeptisch«. Seine langjährige Erfahrung hilft ihm, seine Beobachtungen mit einer Fülle an Fakten, Zitaten und Beispielen zu untermauern. Er maßt sich nicht an eine »Zauberformel« zum Erfolg offerieren zu können. Die spannenden Beispiele liefern so viele Denkanstöße und Praxiseinblicke, dass die vollständige Lektüre ratsam ist.

Viel Spaß beim Lesen!

Inhalt

Mit seinem Buch »Die heimlichen Gewinner – Hidden Champions« – lenkte Hermann Simon bereits 1996 den Blick auf die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. 2007 erschien mit »Hidden Champions des 21. Jahrhunderts« der zweite Teil. Neben der großen Krise veranlassten ihn insbesondere der Aufstieg der Schwellenländer, sieben Milliarden Erdenbürger, Fortschritte in Technik und Welthandel zum vorliegenden dritten Teil: »Aufbruch nach Globalia«. Es erfordert keine Vorkenntnisse aus anderen Teilen der Trilogie. Welche Relevanz er seinen Erkenntnissen aus diesen selten analysierten Unternehmen beimisst, verdeutlicht folgendes Zitat: »lean Management hätte man nicht neu erfinden müssen, sondern bei den Hidden Champions abschauen können«.

Globalia

Die globalisierte Welt der Zukunft nennt Simon »Globalia« und führt aus: »Wer meint, die Globalisierung sei bereits weit fortgeschritten, der irrt«.

Bisher hat die Produktivität des Westens die Korrelation Bevölkerung-BIP außer Kraft gesetzt. Globalia wird dieses Ungleichgewicht mildern, denn die weltweiten Exporte pro Kopf steigen. Waren internationale Geschäfte früher aufgrund ihres Ressourcenbedarfs meist Großkonzernen vorbehalten, ermöglichen effiziente Transportdienstleistungen und das Internet als schnelles, günstiges, internationales Kommunikationsmittel nun auch kleineren Unternehmen an nahezu jedem Ort der Welt zu agieren.

Die Globalisierung findet in mehreren Wellen statt. Sie beginnt mit dem Verkauf ins Ausland, dann werden Teile der Produktion verlagert und schließlich wird auch Forschung & Entwicklung hauptsächlich von Einheimischen vor Ort betrieben. Titel wie »Made in…« vergehen durch wahrhaft globale Unternehmen.

Häufig beschränkt sich die Betrachtung der globalen Entwicklungen auf Zuwachsraten. Diese sind äußerst interessant, spiegeln aber nur einen Teil der Realität wider. Simon schlussfolgert aus der Kombination relativer und absoluter Werte, dass die USA bei einem Zeithorizont bis ins Jahr 2025 weiterhin die Nummer eins bleiben werden, gefolgt von Europa und dem rasch aufholenden China. Deutschland biete für die Hidden Champions die meisten Kunden, die USA die größten.

Besonders interessant ist der differenzierte Vergleich von China und Indien: bei ähnlichen wirtschaftlichen Wachstumsraten ist China absolut gesehen ein viel bedeutenderer Markt. Hingegen wird Indien bereits in wenigen Jahrzehnten mehr Einwohner haben. Chinas rasch-alternde Bevölkerung erwirtschaftet insbesondere in mittelständischen Unternehmen in den unzähligen Millionenstädten mit guter Infrastruktur eine positive Handelsbilanz. Die deutlich jüngere indische Bevölkerung arbeitet für etwa ein Drittel des chinesischen Durchschnittslohns, vornehmlich in Großkonzernen. Der Verkehrskollaps droht vielerorts, die Handelsbilanz ist negativ. Die Schere zwischen Arm-Reich ist in China viel ausgeprägter. In Indien gibt es deutlich mehr Analphabeten, gleichzeitig aber auch mehr Absolventen an international renommierten Universitäten. Zudem ist die englische Sprache – historisch bedingt – deutlich weiter verbreitet. In der landläufig als dominierend angenommenen IT Branche arbeiten derzeit nur 0,4% der Inder.

»China heißt nicht mehr billig«. Neben Joint-Ventures vertrauen auch viele rein-chinesische Firmen auf deutsche Zulieferer, bezüglich des Absatzes konstatiert Oliver Wack vom Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer (VDMA):

»China ist für deutsche Maschinen- und Anlagenbauer seit 2009 der wichtigste Markt«. Diese Aussage lässt sich auf viele weitere Branchen übertragen.

An vielen Stellen des Buchs wird die Historie des deutschen Betonpumpenherstellers Putzmeister erwähnt: War dieser bis 2005 noch weltweiter Marktführer, holte die chinesische Baumaschinenfirma Sany rasch auf und übernahm neben diesem Titel Anfang 2012 sogar das gesamte deutsche Traditionsunternehmen. Dass sich chinesische Konkurrenz rein auf das Volumensegment bezieht, erweist sich somit als Vergangenheit.

Russland ist nach China und Indien für deutsche Unternehmen der attraktivste Markt. Neben vielen Rohstoffen zeichnet es vor allem die geographische Nähe und die Vielzahl mathematisch-naturwissenschaftlich gebildeter Einwohner aus. Die preisgünstige Produktion im osteuropäischen Ausland gehört in vielen Branchen bereits zum Standard.

Südostasien ist ebenfalls ein großer Absatzmarkt, zudem lässt sich dort teilweise deutlich günstiger produzieren, als in China. Japan erachtet Simon trotz aller lokalen Krisen weiterhin als wichtigen Markt. Aber nicht wegen Größe oder Wachstum, sondern aufgrund der äußerst anspruchsvollen Kunden. Aus der Befriedigung ihrer Ansprüche kann für den weltweiten Markt gelernt werden. 

Aufgrund seiner Größe wird Brasilien häufig als Synonym für Latein-Amerika angeführt. Mit den großen Einkommensunterschieden verbundene Kriminalität und mangelnde Bildung stellen vielerorts anzutreffende Probleme dar. 

Afrika bleibt in ähnlichen Untersuchungen häufig unberücksichtigt. Der enorme Anstieg von Bevölkerung und BIP bieten Potentiale. Simon bezeichnet ihn als den meistunterschätzen Kontinent. Ob vorhandene Potentiale zukünftig besser genutzt werden, vermag auch er nicht vorherzusagen.

Deutschlands Rolle

Export ist deutsche Tradition und Stärke. Kein anderes Land hat höhere Pro-Kopf-Exporte vorzuweisen. Insbesondere mittelständische Unternehmen tragen dazu bei. Sowohl innerhalb Europas als auch weltweit begünstigt Deutschlands zentrale Lage zwischen den großen Märkten den Export.  Deutsche Qualität ist weltbekannt. Dazu tragen derzeit insbesondere die duale Berufsbildung und im Vergleich zu anderen großen Ländern gute Sprachkenntnisse und internationale Erfahrung bei. Um diese gute Ausgangslage weiterhin zu nutzen, empfiehlt Simon die Orientierung an den im Folgenden untersuchten Hidden Champions:

Hidden Champions

Die eingangs erwähnte Abgrenzung legte keine Branchenzugehörigkeit fest. Tatsächlich werden Hidden Champions in nahezu allen Brachen ausgemacht. Auffällig ist, dass allein im deutschsprachigen Raum mehr Hidden Champions vorzufinden sind, als im Rest der Welt zusammen. Definition des Bezugsmarktes entscheidet über Marktanteil und in Folge Marktführerschaft. Eine Gegenmaßnahme ist der Bezug des eigenen Umsatzes auf den stärksten Konkurrenten.

Ihre vermehrte Tätigkeit im B2B-Geschäft ist ein Erklärungsansatz für ihre Unbekanntheit. Teilweise nutzen sie dies bewusst, um sich vor Konkurrenzdruck zu schützen. In Fachkreisen hingegen sind viele von ihnen mit Ihren Markennamen sogar weltweit bekannt. Sie nutzen keine Zauberformel, sondern verlassen sich stärker und konsequenter auf den gesunden Menschenverstand. Im Gegensatz zu Großunternehmen verfügen sie häufig über weniger starre Strukturen und können lokale Anpassung leichter vornehmen. So erklärt sich ihre gute Ausgangslage als »Speerspitze des Aufbruchs nach Globalia«. Sie verfügen über hochqualifizierte Mitarbeiter, wenig Fluktuation und einen geringen Krankenstand. Im Vergleich zum Durchschnitt der deutschen Wirtschaft können sie eine doppelt so hohe Umsatzrendite erzielen, während ihre Chefs drei Mal so lange im Amt bleiben. Diese sind jünger und der Anteil von Frauen höher. Somit gelingt es ihnen, fünf Mal so viele Patente je 1000 Mitarbeiter anzumelden, die sie tendenziell auch stärker im Tagesgeschäft nutzen.  

Ihre Strategien

Viele Hidden Champions eint das gemeinsame Ziel des kontinuierlichen Wachstums in ambitionierten Dimensionen. Im Durchschnitt haben die untersuchten Hidden Champions seit 1994 ihren Umsatz vervierfacht. Einige haben die Umsatzgrenze von 5 Mrd. € überschritten und werden seither »Big Champions« genannt. Teilweise fiel das Wachstum bei Kleinen und Mittelgroßen noch stärker aus.

Die seltenen Fälle, in denen Unternehmen über lange Zeit mit konstanten Umsätzen und Mitarbeiterzahlen erfolgreich sind, lässt Simon nicht unerwähnt.

Markt-Führerschaft beschränken »Hidden Champions« nicht auf den höchsten Marktanteil. Sie wollen vielmehr Markt-Besitzer sein. Dazu gehört es die Richtung vorzugeben, Standards zu setzen und den Kundenbedürfnissen voraus zu sein. Sie »verdienen« sich »gute Marktanteile« durch Technologie, Qualität, Innovation, Service und Prestige. Preise ohne entsprechende Kosten zu senken führt zwar schnell zu hohem Umsatz und Stückzahlen, was aber mit der »Eroberung schlechter Marktanteile« gleichzusetzen ist. 

Ein fokussiertes Angebot wird angestrebt, engt aber den Markt. Um das verbreitete Ziel des kontinuierlichen Wachstums dennoch zu erreichen, wird durch Globalisierung besagter Markt geweitet: Zeitgleich Gold im Marathon und Sprint zu erreichen hält Simon für ebenso unwahrscheinlich, wie mit breitgefächertem Angebot jeweiliger Marktführer zu werden. Durch enge Fokussierung werden viele Hidden Champions zu Spezialisten ihrer Nische. Damit sind sie für viele Kunden wertvolle Partner und es entstehen gegenseitige Abhängigkeiten. Daraus resultieren  Eintrittsbarrieren, die das Konkurrenzrisiko senken. Zeitgleich steigt das Marktrisiko, da bei geänderten Bedürfnissen oder aufkommenden Substituten auf kein anderes Marktsegment außerhalb der Nische zurückgegriffen werden kann. Indem mehrere Wertschöpfungsstufen des Kunden bedient werden entstehen Systemlösungen, die bewusst genannte Abhängigkeiten intensivieren. Teilweise sind Trends zum Outsourcing zu beobachten. Keinesfalls bezüglich der Kernkompetenz. Um ihre Einzigartigkeit zu wahren, werden häufig Produktionsmittel selbst (um)gebaut. Allgemein ist die Fertigungstiefe der Hidden Champions überdurchschnittlich.

Um trotz gesättigter Nischenmärkte weiter zu wachsen muss globalisiert werden. Die Welt bietet momentan das Potential der durchschnittlich elffachen deutschen Marktgröße, Tendenz steigend. Hidden Champions treten meist als Pioniere auf Auslandsmärkte. Dabei nutzen sie ihre allgemeine Erfahrung um ähnliche globale Bedürfnisse zu befriedigen, kombinieren diese aber bewusst mit lokalen Anpassungen. Auf dem Weg nach Globalia wird die Welt weiter zusammenwachsen. Regionale Unterschiede werden zumindest mittelfristig weiter bestehen. Entsprechend dezentralisieren die Hidden Champions Entscheidungskompetenz und Verantwortung. Dies manifestieren sie häufig durch Ausgründung ausländischer Tochtergesellschaften. Ob die Wasserfall-Strategie mit sukzessivem Erschließen neuer Ländermärkte erfolgsversprechender ist als die Sprinkler-Strategie, bei der zeitgleich in mehrere Ländermärkte eingetreten wird, gilt es fallweise zu entscheiden. 

Allgemein bezeichnet Simon China und Indien bereits als »Pflichtübung« für Hidden Champions. Hightech Produkte sind vorherrschend. Statt auf experimenteller basieren sie meist auf ausgereifter Technologie. Wird diese kontinuierlich im Produkt verbessert, erreicht sie auch den Hightech-Status.

Besonders erfolgskritisch ist neben Produkt und Markt vor allem die mentale und kulturelle Kompetenz der Mitarbeiter: Könner werden benötigt. Um diese zu mehren, propagieren Hidden Champions nicht nur Kundennähe, sie leben sie. Die Analyse zeigt, dass im Vergleich zu Großkonzernen fünf Mal so viele Mitarbeiter – vom Shopfloor bis ins Top-Management – in regelmäßigem Kundenkontakt stehen. Bei kleineren Hidden Champions ist dies häufig Kern aller Marketingaktivitäten. Die Mehrzahl der Kunden gibt an, dass ihr Kauf für sie bedeutend ist und sie zu langfristigen Verbindungen bereit sind. Dies erklärt, dass neben klassischen Produkt-Faktoren (Qualität, Wirtschaftlichkeit und Liefertermintreue) vermehrt Problemlösungen durch Beratung/Service, Lieferpolitik und Systemintegration an Wichtigkeit gewinnen. Über die genannten Bereiche hinweg Spitzenleistung zu erbringen steigert den Kundennutzen und rechtfertigt in Folge höhere Preise, ist äußerst profitabel und schärft die Einzigartigkeit. Hidden Champions verlassen sich dazu vermehrt auf ihre Stärke, durch selbstbestimmte Könner dieser steigenden Komplexität zu begegnen. Weil Können an Menschen gebunden ist, kann es auch nicht per Reverse-Engineering kopiert werden. Insbesondere große Konkurrenten scheitern hier oft an der Marktferne ihrer starren Hierarchien und Standards.

Hidden Champions beschränken sich nicht auf Produkt- oder Prozessinnovationen, sondern innovieren und steigern den Kundennutzen vor allem in Distribution, Marketing und Vertrieb. Ihnen gelingt es besser als Großunternehmen Markt und Technik zu integrieren: Mit einem doppelt so hohen Umsatzanteil für Forschung & Entwicklung generieren sie durchschnittlich fünf Mal so viele Patente je 1000 Mitarbeiter. Damit nicht genug: Da Patente – vom Top-Management unterstützt - in kundennahen Teams entwickelt und auch tatsächlich genutzt werden, konstatiert Simon eine 25­-fach höhere Effizienz. Diese sichert dauerhafte Wettbewerbsvorteile und führt häufig zu Oligopolen. Hidden Champions gaben vornehmlich an, Unternehmensgröße und Leistungsprogramm der direkten Konkurrenz für »sehr verschieden« zu empfinden.

Den fokussierten Markt  durch Globalisierung zu weiten ist bei Hidden Champions »Routineelement der Strategie«. Im Gegensatz zu den 90er Jahren gibt es heute  zudem stärkere Tendenzen zur Diversifikation. Ansoff kategorisierte vier Strategien bezüglich Märkten (alt/neu) und Produkten (alt/neu). Als »Diversifikation« bezeichnete er das Extrem, neue Produkte auf neuen Märkten anzubieten. Hidden Champions finden sich in allen Kategorien, vertrauen dabei in erster Linie auf vorhandenes Wissen und Ressourcen. Daher nennt Simon ihre Strategie »weiche Diversifikation«. Selten betreiben sie diese zur Risikostreuung. Häufig möchten sie freie finanzielle- und Know-How-Kapazitäten nutzen.

Seine vordergründig konservative Einstellung zu Organisationsformen weicht er bei detaillierterer Betrachtung auf: Zwar hält er für Einprodukt-Einmarkt-Unternehmen die funktionale Organisation mit ihren »klaren Verantwortlichkeiten« und ihrer »überschaubaren Komplexität« für die »quasi natürliche Form«. Gleichzeitig lobt er die »eigenwilligen Züge« einiger Hidden Champions. Diese reagierten auf steigende Dynamik und Komplexität mit eigenverantwortlichen Mitarbeitern/Divisionen und Prozessorganisationen. Er ergänzt: »Hidden Champions kommen oft mit erstaunlich wenig Organisation aus«.

Der moderne Mensch sucht mehr Sinn, Spaß und Erfüllung in seiner Arbeit. Klassische Kontrollmechanismen sind Feinde der Motivation. Hidden Champions orientieren sich konsequenter an Werten, wie sie in folgendem Zitat zum Ausdruck kommen: »In gewisser Weise ersetzt die Unternehmenskultur die Stechuhr«.

Durch das einfache Prinzip »Mehr Arbeit als Köpfe« lassen Hidden Champions ihren Mitarbeitern keine Zeit für einen »bürokratischen Zirkus«. Die Intoleranz gegenüber  Faulenzern ist hoch. Man entgegnet ihnen mittels sozialer Kontrolle durch das Team.

Das Wachstum im Inland, vor allem aber auch im Ausland steigert den Bedarf an hoch qualifizierten Mitarbeitern. Die ländlichen Standorte der meisten Hidden Champions bilden häufig eine Barriere – insbesondere zur Gewinnung internationaler Top-Kräfte – fördern aber die Bindung. In diesem Kontext müssen Fluktuationsraten differenziert betrachtet werden: Wegen starker Mitarbeiter-Auslese sind sie zu Beginn des Beschäftigungsverhältnisses sehr hoch. Die spätere Betriebstreue ist aber so hoch, dass sie den Durchschnittswert auf ein Drittel im Vergleich zum nationalen Schnitt senkt. Die hohe Ausbildungsquote hat daran auch Anteil. Die wenigen Entlassungen während der Krise ermöglichten später das schnelle Durchstarten vieler Hidden Champions, steigerten das Sicherheitsempfinden und damit erneut die Treue.

Als Gemeinsamkeiten der sehr heterogenen Führungspersönlichkeiten der Hidden Champions identifiziert Simon: »Identität von Person und Mission, fokussierte Zielstrebigkeit, Furchtlosigkeit, Ausdauer und Inspiration«. Hat der durchschnittliche deutsche Chef seine Stelle etwa 6 Jahre inne, sind es bei den Hidden Champions im Durchschnitt 20 Jahre. In Bezug auf ihre Führungsstile begegnen uns bei ihnen moderne Ansätze: Sie sind autoritär-top-down bei der Einhaltung von Prinzipien und partizipativ im Arbeitsablauf.

Früher charakterisierte der »Haudegen-Ansatz« viele Führer von Hidden Champions. Ohne (Hoch)Schulabschlüsse und Sprachkenntnisse verständigten sie sich beispielsweise mit Händen und Füßen  bei der Internationalisierung. Heute werden entsprechende Positionen von vielen jungen Absolventen mit vielen Sprachkenntnissen und Auslandserfahrungen bekleidet. Auch Frauen haben in diesem Kontext überdurchschnittlich hohe Anteile.

Weil Hidden Champions doppelt so profitabel im Vergleich zum deutschen Durchschnitt sind, können sie sich häufig eigenfinanzieren. Dies nutzen sie als aktiven Wettbewerbsvorteil. Ihr Fortbestand und ihre Expansionsvorhaben sind deutlich weniger von Krisen oder schlechteren Kredit-Konditionen bei Banken betroffen. Börsengängen stehen sie häufig skeptisch gegenüber, neben Kontrollverlusten fürchten sie, Preise senken zu müssen, da Kunden die Profite kennen.

Vielen Dank an Jens Brinkmann für die Zusammenfassung des Inhaltes!