So erreichen Sie uns:

Telefon:
+49 (0) 700 - VUNDS 000
+49 (0) 700 - 88637 000
 
E-Mail:
 
Standort Hannover:
Vollmer & Scheffczyk GmbH
Leisewitzstraße 41
30175 Hannover
 
Standort Stuttgart:
Vollmer & Scheffczyk GmbH
Feuerseeplatz 14
70176 Stuttgart
 
Geschäftsführung:
Dipl.-Ing. Benno Löffler
Kontakt

Goldratt und die Theory of Constraints

Der Quantensprung im Management

von: Uwe Techt
rezensiert von Dr.-Ing. Jörg Priese

Viele Unternehmen sind in klassischen Strukturen festgefahren, betrachten Kostenreduzierung als ihr höchstes Ziel und sind glücklich, wenn der Einkauf die Materialkosten um zwei Prozent senkt. Die Theory of Contraints (ToC) hingegen, stellt eine umfassende Betrachtung des Engpasses entlang einer kritischen Kette dar. Damit geht ihr Vater, E. Goldratt, mit vielen gängigen Management-Methoden hart ins Gericht. Der Autor des Buches Goldratt und die Theory of Contraints, Uwe Techt, versucht, einen Einblick in die Welt des Engpasses und der modernen Produktionsausrichtung zu geben und dem Leser zu vermitteln, wieso ein Umdenken in vielerlei Hinsicht ein Unternehmen wieder zurück auf die Erfolgsspur führen kann. Er gibt dabei einen groben, sehr technischen Überblick über die ToC, arbeitet jedoch die Kernaspekte sehr deutlich heraus.

Die folgende Rezension wird Ihnen nicht das Lesen des Buches ersparen, denn viele Beispiele und Fakten kann eine Zusammenfassung nicht leisten. Jedoch bekommen Sie einen Eindruck, mit welchen Mitteln die ToC Probleme in Unternehmen löst und bearbeitet. 

 

Viel Spaß beim Lesen!

Inhalt

Was will die Theory of Constraints?

Die ToC liefert Antworten auf die gängigsten Fragen, mit denen sich Top Manager auseinandersetzen müssen, wie z.B.

  • Welche Ziele hat mein Unternehmen?
  • Wie erreiche ich diese Ziele?
  • Welche Strategie und Taktik setze ich dafür ein?
  • Wie setze ich richtige Prioritäten?

Sie zeigt dabei ein komplett neues Gedankenkonstrukt auf: weg von der lokalen Betrachtung, hin zur ganzheitlichen Strukturierung des Unternehmens. Ausgehend vom schwächsten Glied der Kette, dem Engpass, wird der gesamte Prozess betrachtet und neu strukturiert. Mit einer richtigen Implementierung kann die Liefertreue auf nahezu 100 Prozent verbessert, Änderungen im gesamten Unternehmen schnell und wirkungsvoll umgesetzt, durch die Lösung der brennendsten Probleme des Kunden entscheidende Wettbewerbsvorteile geschaffen und Projektlaufzeiten drastisch reduziert werden.

 

Welche Ziele hat mein Unternehmen?

In erster Linie muss ein Unternehmen Gewinn generieren. Um diesen möglichst groß ausfallen zu lassen, muss es die Märkte zufriedenstellen und begeistern – heute wie auch in Zukunft. Aus diesem Grund ist es die Pflicht des Managements, eine ständige Verbesserung des Unternehmens zu fördern. Außerdem müssen die Arbeitsplätze und das Know-how des Unternehmens erhalten und vermehrt werden. Die Voraussetzung dafür: gesundes Wachstum. Nur dadurch kann das Unternehmen verhindern, bei einer Effizienzsteigerung Ressourcen abzubauen und mehr Gewinn erzielen.

 

Wie funktioniert das mit dem Geld verdienen?

Kennzahlen sind die Währung der Unternehmenswelt. Manager versprechen sich hier von größtmögliche Objektivität und Messbarkeit. Jedoch haben Kennzahlen den faden Beigeschmack, dass sie zu falschen Entscheidungen führen können. Aus diesem Grund existieren für die ToC nur drei grundlegende Kennzahlen:

  1. Durchsatz = Verkauf — (totalvariable Kosten)

    Der Durchsatz wird hier charakterisiert als Umsatz abzüglich aller Kosten, die direkt auf das Produkt zurechenbar sind, wie z.B. Materialeinsatz und Zukaufteile
  1. Bestände/ Investitionen

    Hierunter versteht man die Mittel, die im Unternehmen fix gebunden sind.
  1. Betriebskosten

    Das sind die Kosten, die benötigt werden, um Rohmaterial in Produkte zu verarbeiten, also z. B. Personalkosten, Energiekosten, Miete und Versicherungen

Das war es. Aus diesen drei Kennzahlen lassen sich alle notwendigen Verhältnisse bilden, um ein Unternehmen erfolgreich zu führen und Entscheidungen richtig treffen zu können.

Was also verhindert das Geldverdienen in den Unternehmen? Der Engpass! Könnte das Unternehmen mehr absetzen, als es derzeit produziert, so liegt der Engpass in der Fertigung. Eine Verbesserung an einer anderen Stelle als dem Engpass führt nicht zu einer Verbesserung der Gesamtausbringungsmenge. Stellen Sie sich eine Schulklasse beim Wandern vor. Die Klasse kann nicht schneller laufen, als der langsamste Schüler. Nur wenn Sie es schaffen, ihn zu trainieren, kann die Klasse ihr Ziel schneller erreichen.

Dennoch wird in den meisten Unternehmen hauptsächlich lokal optimiert. Der Maschinenstundensatz stellt hierbei das Maß aller Dinge dar – führt er doch zu einer (kalkulatorischen) Kostensenkung des Produktes – wenn er reduziert wird. Außerdem führt er zu hohen Losgrößen, hohen Beständen und langen Gesamtdurchlaufzeiten – alles samt negative, kostentreibende Eigenschaften für ein Unternehmen.

Aus diesem Grund führt die ToC die sogenannte Drum Buffer Rope ein. Bei diesem Konzept ist es das Ziel, den Engpass möglichst 100-prozentig auszulasten (da dieser ja den Output des Gesamtsystems bestimmt). Der Engpass stellt die Drum des Unternehmens dar und gibt den Takt an, in dem produziert werden muss. Ein vorgelagerter Puffer (Buffer) bewirkt, dass bei einem Produktionsausfall der Engpass nicht leer läuft. Die Rope stellt sozusagen ein „Seil“ hinter dem Engpass dar, welches die abgearbeiteten Produkte durch die restliche Fertigung zieht. Heraus kommt eine engpassgesteuerte Fertigung mit einem globalen Optimierungsziel: den Engpass identifizieren, ihn bestmöglich auslasten, ihm sämtliche Entscheidungen unterordnen und ihn wenn nötig erweitern.

 

Die Konsequenz für Finanzentscheidungen

Frei nach dem Motto: „Sage mir wie du mich misst und ich sage dir, wie ich mich verhalten werde“, wirft die Engpasstheorie auch viele festgefahrene Finanzgrundsätze über den Haufen. Ein großes Problem stellt hier die Kostenrechnung dar. Wie bereits angedeutet, sind Maschinenstundensätze der falsche Weg. Wie machen Sie es also richtig? Goldratt führt eine engpassorientierte Kostenrechnung ein, bei der die Produktionskosten sich am Engpass orientieren und somit die Auslastung einbeziehen. Das stellt auch so manche Vertriebsentscheidung auf den Kopf, denn nur weil ein Produkt einen hohen Stückdeckungsbeitrag besitzt, heißt es nicht, dass damit der Gesamtgewinn des Unternehmens maximiert werden kann.

Ein kurzes Zahlenbeispiel: Ein Produkt hat nach Abzug aller Kosten einen DB1 von 100 €, verbraucht 10 Prozent der Engpassressource. Ein weiteres Produkt hat einen DB1 von 400 €, verbraucht jedoch 50 Prozent des Engpasses. Aus gewöhnlicher Vertriebssicht würde letzteres Produkt verkauft werden, also zwei Stück. Macht einen Gesamtgewinn von 800 €, im Vergleich zum ersten Produkt 200 € weniger, denn hiervon lassen sich zehn Stück mit der Engpassressource produzieren.

Dieser Paradigmenwechsel wirkt sich auch auf die Arbeitsverteilung aus. Eine Stunde am Engpass gespart, ist eine Stunde mehr Produktionszeit, wohingegen die gesparte Stunde am anderen Ort den Durchsatz überhaupt nicht erhöht.

 

Bestandsmanagement mit ToC

Viele Unternehmen interagieren, meist durch einen Händler direkt mit ihren Endkunden. Dessen Nachfrage ist jedoch in 99 Prozent der Fälle nicht exakt prognostizierbar, meist besteht nur die Kenntnis über einen ungefähren Mittelwert. Um den Kunden mit einer möglichst hohen Sicherheit beliefern zu können, fordert die ToC, dass auch die Supply Chain im Rahmen der Engpassorientierung betrachtet wird. Dies hat zur Folge, dass jedes Unternehmen, das an der Herstellung des Endprodukts beteiligt ist, ein Teil der Kette ist und sich erst ein realer Umsatz ergibt, wenn der Endkunde (also der Engpass) das Produkt nachfragt und kauft. Mit dieser gedanklichen Umstellung ist es möglich, Nachfrageschwankungen besser auszugleichen. Wenn, durch Umstellung von einem Push- auf ein Pullsystem, die Händler nicht mehr mit großen Mengen des Produkts ausgestattet werden müssen, sondern diese kleine Mengen aus einem Zentrallager mit einer sehr kurzen Lieferzeit nachfragen können, kann der Gesamtbestand deutlich reduziert werden. Somit werden Kosten gespart und die Verfügbarkeit beim Kunden wird drastisch erhöht.

 

ToC im Projektmanagement

Fast jeder kennt die Situation: Das neue Projekt, an dem man mit aller Kraft arbeitet, rennt auf seine Deadline zu und wird entweder zu wesentlich höheren Kosten gerade noch rechtzeitig fertig, oder aber dauert doppelt so lange wie geplant. Laut ToC liegt dieses Phänomen an zwei Ursachen:

Parkinson’s Law:

Bei der Ermittlung der Dauer, um ein Projekt zu planen, rechnet sich jeder Mitarbeiter einen persönlichen Puffer in seine Arbeitszeit. Dieser verhindert, dass er seine Aufgabe verspätet abgibt. Unterschreitet der Mitarbeiter aber seine prognostizierte Arbeitszeit, wird er diese nicht an den nachfolgenden Mitarbeiter weitergeben, denn dies würde bedeuten, dass seine Einschätzung bezüglich der Dauer falsch wäre und man ihm somit kein 100-prozentiges Vertrauen bei einer erneuten Einschätzung entgegenbringen kann. Sollte er jedoch nicht rechtzeitig mit seiner Aufgabe fertig werden, verzögert dies das gesamte Projekt. Parkinson’s Law besagt: „Arbeit dehnt sich so weit aus, dass sie die dafür zur Verfügung stehende Zeit ausfüllt!“

Studentensyndrom:

Der Mitarbeiter, der seine eigenen Aufgaben geplant hat, ist sich seines persönlichen Puffers bewusst. Da er aber auch die real anfallende Arbeitsmenge kennt, verhält er sich wie ein Student, der für eine Prüfung lernt. Er ist zu Beginn noch leicht abzulenken und erst wenn die Zeit knapp wird, beginnt er mit der Aufgabe. Dies führt dazu, dass bei einem unvorhersehbaren Zwischenfall der zugesagte Termin trotz Puffers nicht eingehalten werden kann.

Um diese Probleme zu umgehen, wendet die ToC auch im Projektmanagement den Engpassgedanken und die kritische Kette an. Pufferzeiten werden bewusst aus den Einzelschritten eliminiert, nämlich dadurch, dass die Teilbearbeitungszeiten um 50 Prozent reduziert werden. Die Aufgabe jedes einzelnen ist nun seine Aufgabe so schnell wie möglich zu erledigen. Und zwar eine nach der anderen – ohne Multitasking. Da jedoch immer Zwischenfälle während des Projektes auftreten können, setzt die ToC Didaktik einen Gesamtpuffer ans Ende des Projektes. Zur Bewertung der Dringlichkeit von Teilaufgaben wird nun ein Verhältnis aus prozentualem Pufferverbrauch/prozentualem Projektfortschritt gebildet.

Mit dieser Methode wird erreicht, dass kein schädliches Multitasking im Projekt stattfindet und die kritische Kette so schnell wie möglich bearbeitet werden kann.

 

Wenn der Engpass im Markt liegt

Nicht immer herrscht die komfortable Situation vor, dass der Markt mehr Nachfrage bietet als das eigene Produktionsprogramm leisten kann. Als Reaktion muss das Unternehmen nun seine gewonnen Wettbewerbsvorteile dem Markt kommunizieren und die Kundenbedürfnisse analysieren. Kennt das Unternehmen die Schwachstellen seiner Produkte, ist es angehalten diese entsprechend zu verbessern.

Die ToC beschäftigt sich mit allen Problemstellungen, mit denen sich ein modernes Unternehmen auseinandersetzen muss. Das Buch „Goldratt und die Theory of Constraints“ von Techt gibt hierbei einen grundlegenden Überblick über die Thematik und versucht, anhand kleiner Beispiele den Bogen zur Praxis zu schlagen. Für den Einstieg in die ToC ist dieses Buch hervorragend geeignet und es wird deutlich, wie ein Paradigmenwechsel innerhalb des Unternehmens aussehen muss, um den künftigen Erfolg zu bewahren.