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Führung in Dynamik

Vertrauen ist eine Grundvoraussetzung

Es hat sich rumgesprochen. Führung geht in Dynamik anders. Wissensvorsprung war gestern. Heute hat in den meisten Firmen die „durch tägliches, problemlösendes Handeln geübte, operative Intelligenz in der Wertschöpfung“ einen entscheidenden Vorsprung im Können. Manager haben dieses Können meistens nicht – ihnen fehlt die Übung im Umgang mit den operativen Problemen der Wertschöpfung. In einem solchen Kontext erfolgreich gemeinsam zu agieren nennen wir artgerechte Menschenhaltung. Fröhliche, gesunde, leistungsfähige Menschen sind dabei nicht der Fokus – aber meist eine Folge. Es geht dabei nicht um Management-Stile: Coachende Führung. Oder starke Führung. Oder durchsetzungsfähige Führung. Oder dienende Führung. Oder wertschätzende Führung. Oder charismatische Führung. Oder vertrauensvolle Führung. Oder authentische Führung. Leitlinien. Werte. Regeln. Verbindlich. Mutig. Verantwortungsvoll. Und Vertrauen darf nicht fehlen. Ja! So wollen wir werden! Blödsinn: Der Versuch einer Organisation, Wettbewerbsfähigkeit zu steigern indem Führungsstile vereinheitlicht und Werte verordnet werden beobachten wir als schädliche Intervention.

Höchstleister nutzen die verfügbaren Talente einer Organisation maximal um Probleme zu lösen und damit dem Zweck[1] des Unternehmens, der Wettbewerbsfähigkeit, ein Stück näher zu kommen. Das ist die Aufgabe von Führung in Dynamik. Das Paradox: Wenn Menschen gemeinsam Probleme lösen -  also gemeinsam schwitzen, gemeinsam kämpfen und dann auch gemeinsam den Erfolg sehen, dann entstehen geteilte Werte wie Vertrauen, Offenheit und Mut. Nie umgekehrt. Nichts befriedigt mehr, als Teil einer starken Gemeinschaft am Rande seiner Leistungsfähigkeit im Flow erfolgreich zu handeln. Das entwickelt Talente zu Könnern. Das gilt für Familien, für Rock-Bands, für Vereine und für Firmen gleichermaßen – auch wenn der Zweck vollkommen anders ist.

Talentbasierte Führung

Die Aufgabe von Führung in Dynamik ist es, relevante Probleme und Chancen in den Köpfen der operativen Intelligenz zu bedeutsamen Problemen zu machen, so dass die Könner damit beginnen, diese Probleme aus der Welt zu schaffen. Eine ganz entscheidende Eigenschaft von Führung ist dabei, dass Scheinprobleme von echten Problemen unterschieden werden können. Echte Probleme folgen meist aus Marktzug. Sie haben mit Wettbewerbern, mit Kunden, mit Produkten, mit Geschäftsmodellen, mit Service, mit Geschwindigkeit zu tun. Das Lösen echter Probleme macht Mitarbeiter in aller Regel stolz. Scheinprobleme erwachsen aus dem in großen Organisationen allgegenwärtigen Hierarchiezug. Gießkannen-Kostensenkung, Werte-Entwicklung, ISO9000-Abläufe, Mitarbeitergespräche, Abteilungszielerreichung, Meeting-Kultur und viele andere dysfunktionale Ablenkungen. Leistungsfähige Führungskultur – Sinn stiften, trotz Unsicherheit entscheiden, Unklares erproben, gemeinsam lernen, Vertrauen entwickeln –  wächst aus erfolgreichem, gemeinsamem Handeln.

Höchstleister haben verstanden, dass Führung in Dynamik talentbasiert geschieht. Wir halten uns an die wissenschaftlichen Erkenntnisse von Gallup, der modernen Organisations-Psychologie und der Soziologie. Und unsere Erfahrung mit Höchstleistern.

Die meisten Menschen arbeiten härter, fokussierter, kreativer und für weniger Geld, wenn unsere „Bedürfnispyramide der Führung“ bedient wird. Das ist für alle mittelständischen Unternehmen die große Chance, weniger neidvoll auf die Markenattraktivität etablierter Großunternehmen zu blicken: „People join great companies, but leave their managers“.

Andererseits: Die menschliche Natur optimiert sich bis zum Grade einer dopaminsüchtigen Laborrate in lokalen Incentivierungsschleifen und dem Götzendienst an mikroskopischen Kennzahlen. Hier trifft Systemrationalität auf die individuelle eingeschränkte Rationalität – ein multiplikativer und zerstörerischer Effekt. Die Illusion, dass die Summe der lokalen Optima dem Ganzen diene, hält sich hartnäckig. Höchstleister haben diesen Irrglauben aufgegeben. Daher errichten sie keine käfigartigen Incentivierungssysteme um Führungskräfte. Das macht den Blick frei für den fähigen Umgang mit Überraschungen.

Positive Psychologie als Grundlage

Es hält sich hartnäckig der Glaube, dass Übung und Einsatz, besondere und einzigartige Fähigkeiten herausbildet. Ganz so ist leider nicht. Donald Clifton, Marty Seligman und Mihaly Csikszentmihalyi sind die Gründer der positiven Psychologie, einer Strömung, die sich nicht mit der pathologischen Symptomatik von Erkrankungen beschäftigt, sondern was Menschen glücklich, erfüllt und produktiv macht. Sie traten den empirischen Beleg an, dass ein aktives Erkennen und Nutzen von Talenten und Begabungen ungeheureres Produktivitätspotential birgt. Ja, hartes Üben hilft, aber Einsteins Geigenspiel ist wohl das Beste aller möglichen Beispiele – wahre Könnerschaft erreicht man nie und man zahlt einen hohen Preis. Die Verbindung einer besonderen genetischen Prädisposition (Talent) mit Ausbildung und Erfahrung schafft die Stärke. Aller egalitären Sozialromantik zum Trotz, wir sind alle unterschiedlich und diese Unterschiede sind bedingt durch den genetischen Würfelwurf und haben nichts mit Geschlecht, Alter, Kaste oder Ethnie zu tun.

Höchstleister wissen dies nicht immer explizit - wir nennen diese dann „naive Höchstleiter“ - aber sie nutzen diese Talente und Stärken zu ihrem konsequenten Vorteil, indem sie ihre Organisationen um die Talente entwickeln und nicht umgekehrt. Wir helfen unseren Kunden, Talente, Könner und Meister zu identifizieren. Der Gedanke einer Meister / Schülerbeziehung wird etabliert und sichert so den nachhaltigen Übergang von Fähigkeiten und Erfahrungen jenseits eines wertlosen und inhumanen Wissen-Managements. Meister vom Shopfloor über Stabsabteilungen bis in die Führung zu finden und sie wieder zu Problemlösern zu machen, die souverän und erfolgreich auf Markt- und Kundenbedürfnisse reagieren können und sie in einem organisatorischem Kontext zu entwickeln ist integraler Teil unseres holistischen Beratungsansatzes.

Verantwortung entsteht, wenn echte Probleme und passende Könner in Resonanz kommen – in einem Kontext ohne Zwang mit Marktzug und Sinn.  Dann entsteht Flow für Prozesse und Menschen.




[1] Man kann sich lange streiten, was der Zweck eines Unternehmens ist. Wir sehen das so: Der Zweck ist ein Ziel, das man sich nicht aussuchen kann. Ein Unternehmen muss überleben. Und ein Unternehmen muss dazu Geld verdienen. Wettbewerbsfähigkeit ist also nicht verhandelbar – also insofern alternativlos als die einzige Alternative die Insolvenz ist.