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Die großen Strategien für den Mittelstand

Die erfolgreichsten Unternehmer verraten ihre Rezepte

von: Arnold Weissmann
rezensiert von Rainer Vollmer

 

Das Buch wendet sich vornehmlich an kleinere und mittlere Unternehmen und fasst kompendiumartig das Wesentliche über Erfolgsstrategien zusammen. Arnold Weissmann vermeidet wissenschaftliche Abhandlungen, verzichtet auf die Darstellung aufwändiger Vorgehensweisen sowie komplizierter Verfahren und gibt gleichzeitig viele Anregungen zur praktischen Umsetzung. Die mannigfachen Hinweise auf umgesetzte und gelebte Erfolgsstrategien kleiner und mittlerer Unternehmen  machen den sonst eher trockenen Stoff etwas lebendiger. Besondere Erfolgsrezepte gibt der Autor jedoch nicht preis.

Acht Kapitel stellen alle wichtigen Schritte zur Entwicklung einer erfolgreichen Strategie dar: ausgehend von der Unternehmensvision über die Analyse des Umfeldes und der eigenen Stärken und Schwächen, dem eigentlichen Strategieinhalt bis zur Balanced Scorecard und zur Strategieumsetzung. Im Mittelpunkt stehen dabei die wesentlichen Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen:

  • sie sind anpassungs- und differenzierungsfähig
  • sie suchen Marktführerschaft auf eng begrenzten Marktsegmenten,
  • sie sind kundennah,
  • sie sind innovativ,
  • sie sind qualitäts- und serviceorientiert,
  • sie vertrauen auf ihre eigenen Fähigkeiten,
  • sie haben motivierte Mitarbeiter und
  • sie sind autoritär in den Grundwerten, aber partizipativ im Detail.

Viel Spaß beim Lesen!

Inhalt

Kapitel 1

Den Gesetzen und Prinzipien der Natur folgend sind Anpassungs- und Differenzierungsfähigkeit die beiden wichtigsten Eigenschaften für das Überleben eines Unternehmens. Das heißt: Unternehmen müssen wandlungsfähig sein und sich von Wettbewerbern absetzen, um einen langfristig Erfolg zu sichern  und umfassend konkurrenzfähig zu sein.

Probleme und Fehlentwicklungen dürfen nicht verdrängt, sondern müssen als Chance verstanden werden. Der Schlüssel dazu ist die Suche nach den Ursachen und weg von der Bekämpfung von Symptomen.

Weissmann schlägt zur Strategie-Entwicklung das EKKAN-Prinzip vor. Das bedeutet:

  • Komplexität vermeiden,
  • sich auf Kernkompetenzen konzentrieren,
  • konsequent und langfristig die Ziele verfolgen und
  • für die Kunden einen  echten Nutzwert leisten.

 

Kapitel 2

Die Voraussetzung einer erfolgreichen Strategie sind laut Weissmann die Unternehmensvision, die Unternehmenswerte und –leitbilder:

Eine Vision ist eine möglichst klare Vorstellung von der Zukunft und sollte den besonderen Beitrag des Unternehmens zum Gemeinwohl, zur Gesellschaft, zu den Kunden herausstellen. Sie gibt dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern einen Sinn, mit dem sie sich identifizieren können. Eine Vision muss praktikabel sein, muss sich verändernden Bedingungen anpassen und muss durch die Ressourcen des Unternehmens gedeckt sein.

Unternehmenswerte prägen die Kultur eines Unternehmens. Sie sagen etwas aus, wie Menschlichkeit, Vertrauen und Wertschätzung in einem Unternehmen gelebt und im täglichen Umgang miteinander und mit Kunden umgesetzt werden.

Das Unternehmensleitbild umschreibt den Unternehmenszweck, die Unternehmensziele und die Verhaltensgrundsätze nach innen und außen. Es gibt somit eine Antwort auf die Frage, wie gehen wir den Weg richtig.

Damit Visionen, Werte und Leitbilder nicht nur auf dem Papier stehen, sondern auch gelebt werden, bedarf es einer strukturierten Unternehmenskommunikation, die alle Mitarbeiter erreicht und auch nach außen wirkt.

 

Kapitel 3

Die Arbeit an einer Strategieentwicklung beginnt mit einer Umfeldanalyse.
Im Mittelpunkt der Umfeldanalyse steht die Analyse des Marktsegments hinsichtlich der Kunden, der Lieferanten, möglicher Substitutionsprodukte, derzeitiger und potenziell neuer Wettbewerber  und dem Wettbewerb zwischen den etablierten Unternehmen. In diesem Kapitel sowie in der einschlägigen Literatur werden viele Methoden und Vorgehensweisen zur Analyse dieser Markteinflußfaktoren dargestellt.

Da sich das Unternehmensumfeld in einem stetigen Wandel befindet, muss die Analyse der Istzustände durch eine Analyse der auf sie einwirkenden Trends ergänzt werden. Hier kommt es darauf an, festzustellen, wie und wie stark sich politische, technologische, soziologische und ökologische Trends auf die Markteinflussfaktoren auswirken und diese sich in Zukunft voraussichtlich verändern werden.

Umfeldanalysen sind in der Regel im Jahreszyklus durchzuführen. Je nach Veränderungsgrad müssen Teilbereiche auch in kürzeren Abständen analysiert werden.

 

Kapitel 4

Der Umfeldanalyse folgt eine Eigensituationsanalyse des Unternehmens. Hierfür hat sich die SWOT-Analyse bewährt, die die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken auf den Sektoren Markt/Kunden, Prozesse, Mitarbeiterattraktivität und Finanzen matrixartig auflistet und darstellt. In manchen Fällen empfiehlt es sich, auch die Innovationsleistung in die SWOT-Analyse einzubeziehen und den Sektor Finanzen in Liquidität und Profitabilität zu unterteilen.

Der Autor widmet einen großen Teil dieses Kapitels dem Unternehmenswert als Maßstab für den Erfolg eines Unternehmens und dessen Berechnung. Ein möglichst hoher Unternehmenswert als strategisches Ziel ist in den letzten Jahren stark in die Kritik geraten mit dem Hinweis, dass seine Ermittlung vergangenheitsbezogen ist und dass er die Kundenbezogenheit allen unternehmerischen Handelns in den Hintergrund treten lässt.

 

Kapitel 5

Kern der Strategie ist das Geschäftsmodell. Darunter versteht man die ursächlich verknüpfte Darstellung der Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Für die Erfolgsfaktoren gibt es kein Patentrezept. Hermann Simon hat in seinem Buch „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts“ folgende Erfolgsfaktoren herausgearbeitet, die seiner Meinung nach die Strategien aller untersuchter „Hidden Champions“ auszeichnen:

  • sie streben die Marktführerschaft in den von ihnen belieferten Märkten an,
  • sie definieren die Märkte hinsichtlich Kundenbedürfnis und Technologie eng und tief und konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen,
  • sie vermarkten weltweit in eigener Regie und delegieren die Kundenbeziehungen nicht an Dritte,
  • sie haben eine sehr hohe Kundennähe und verkaufen primär über den Wert,
  • sie sind bei Produkten und Prozessen hoch innovativ,
  • für sie sind Markt und Technik gleichwertige Antriebskräfte,
  • sie schaffen sich ausgeprägte Wettbewerbsvorteile bei Produktqualität und Service,
  • sie vertrauen ihren eigenen Stärken und outsourcen keine Kernkompetenzen,
  • sie zeichnen sich durch hohe Identifikation und Motivation ihrer Mitarbeiter aus, üben eine starke Attraktivität auf gute Leute aus und haben langfristig eine geringe Fluktuation und einen niedrigen Krankenstand,
  • sie führen autoritär in den Grundwerten und partizipativ im Detail.

Individuelle Strategien können davon abweichende Erfolgsfaktoren enthalten oder diese anders priorisieren. Gleichwohl gibt diese empirische Untersuchung zielführende Denkanstöße.

Ein weiteres Kennzeichen erfolgreicher Unternehmen ist der Bruch mit der aktuellen Logik, den Spielregeln des Marktes. Der Autor nennt viele Beispiele kleiner und mittlerer, meist unbekannter Unternehmen, die ihren Erfolg solchen Logikbrüchen zu verdanken haben.
Solche Regelbrüche sollten keine Einzelereignisse sein, zumal sie fast immer Nachfolger finden. Daher müssen Regelbrüche und Innovation perpetuiert werden.

 

Kapitel 6

Die Kernaussage einer Strategie muss die Frage beantworten, wie durch Differenzierung Wettbewerbsvorteile zu erzielen sind. Im Einzelnen muss eine Strategie zu folgenden Themen Aussagen treffen:

  • den Kernkompetenzen
  • den Geschäftsfeldern
  • den Wettbewerbsvorteilen
  • der Positionierungsstrategie
  • der Gestaltung der Wertschöpfungskette und
  • der strategischen Zielausrichtung.

Kernkompetenzen sind die Grundlage für die Differenzierungsfähigkeit und damit für die Unternehmensstrategie von fundamentaler Bedeutung. Im Rahmen einer Strategie ist festzulegen, ob

  • vorhandene Kernkompetenzen weiter ausgeschöpft werden,
  • mit ihnen neue Märkte erschlossen werden,
  • neue Kernkompetenzen erforderlich sind, um bestehende Marktstellungen auszubauen und ob
  • für zukünftige Märkte neue Kernkompetenzen zu entwickeln sind.

Auf der Grundlage von Kernkompetenzen können Geschäftsfelder bestimmt werden, wobei nur solche Geschäftsfelder ausgewählt werden sollten, in denen man aufgrund der Kernkompetenzen führend tätig sein kann.

Wettbewerbsvorteile erwirbt ein Unternehmen nur durch nachhaltige Differenzierung vom Wettbewerb auf der

  1. Produktebene durch Qualität, Funktionalität, Technologie,
  2. produktbegleitenden Ebene durch besondere Verkaufsberatung oder qualifizierten After-Sales-Service,
  3. emotionalen Ebene durch besondere Customer-Relationship.

Mit der Positionierungsstrategie verfolgt ein Unternehmen das Ziel, auf einem Marktsegment eine Art Alleinstellung zu erreichen. Dies kann geschehen durch

  • operative Exzellenz im Discount-Bereich. Der Unterscheidungsfaktor zum Wettbewerb ist der Preis. Beispiele sind Aldi, Lidl, Deichmann.
  • Mehrwert im More-for-less-Bereich. Preisgünstige Angebote werden mit einem zusätzlichen Nutzen verbunden, z.B. H&M mit dem Zusatznutzen „modisch“.
  • durch Image und Höchstpreise im Premium-Bereich, z.B. Porsche, Harley.

Ein weiteres Strategiefeld zur Differenzierung vom Wettbewerb ist die Gestaltung der Wertschöpfungskette. Die Möglichkeiten reichen von der Integration von der Erstellung bis zum Endkunden, z.B. H&M, bis zum Netzwerkspieler, die kaum noch produzierend tätig sind, z.B. Adidas oder Puma. Maßstab für die Gestaltung der Wertschöpfungskette sollten die Kernkompetenzen sein. Sie müssen unter Kontrolle des Unternehmens bleiben, während Leistungen, die nicht wertschöpfend wirken, ausgelagert werden können.

 

Kapitel 7

Zur Kontrolle der Strategieumsetzung und Strategieverfolgung empfiehlt der Verfasser eine Art Unternehmenscockpit, in dem Schlüsselelemente für die Bereiche Markt/Kunden, Prozesse, Mitarbeiter/Führen/Lernen und Finanzen/Risiko dargestellt werden. Eine solche „Balanced Scorecard“ sollte nicht mehr als 20 Schlüsselelemente umfassen, mit denen sich der Stand der Zielerreichung regelmäßig überprüfen lässt.

Ein Unternehmenscockpit ist nicht nur als Kontrollinstrument zu gebrauchen, sondern wird durch Verankerung in den Köpfen der Mitarbeiter auch zum Lern-, Motivations- und Kommunikationssystem.

 

Kapitel 8

Erst die Umsetzung der sorgsam ausgearbeiteten Strategie führt zum Unternehmenserfolg. Viele Strategien scheitern an der Umsetzung als Folge handwerklicher Fehler oder wegen unzureichender Einbeziehung der Mitarbeiter. Die Ergebnisse in den Bereichen Unternehmenskultur, Umsetzungskompetenzen, Entwicklung und Training bestimmen im Wesentlichen die Qualität der Strategieumsetzung. Eine der Hauptfaktoren sind dabei die Mitarbeiter des Unternehmens. Das Teamkompetenzmodell ist ein praktikables Hilfsmittel, aus den Kernkompetenzen und den strategischen Zielen konkrete Pläne für die gezielte Weiterentwicklung der einzelnen Teams abzuleiten.