Doppelrezension
Alles unter Kontrolle?
Die Wiederentdeckung einer Führungsmethode
von Dieter Brandes
Die 12 Gesetze der Führung
Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist
von Niels Pfläging
rezensiert von: Benno Löffler
Gelegentlich muss man sich entscheiden im Leben. Schwarz oder Weiß. Links oder Rechts. Feuer oder Wasser. Zwei Bücher, wie sie scheinbar gegensätzlicher und interessanter nicht sein könnten. Auf der einen Seite Management und Leistung mittels Kontrolle – die These von Dieter Brandes. Auf der anderen Seite Anti-Management und Leistungskultur durch maximale Transparenz und Verantwortung – die These von Niels Pfläging.
Beide Bücher faszinieren durch Klarheit der Gedanken, durch plastische Beispiele und durch Rezepte, die mich als Leser in den Kopf getroffen und im Herzen berührt haben.
Beide Bücher zielen auf ein und dasselbe: Menschen in einer Organisation zum richtigen Handeln bewegen. Während Pfläging 12 kontroverse Thesen ins Feld führt, reflektiert Brandes eine alte – in Verruf gekommene – Tugend der Führung: Kontrolle.
Welche Gegensätze sich dabei auftun und was Sie für Ihren Führungsalltag mitnehmen können erfahren Sie in der neuen Ausgabe des V&S-Literaturkompasses.
Viel Spaß beim Lesen!
Inhalt - Alles außer Kontrolle
Kontrolle, so Dieter Brandes, ist eine Kernaufgabe guter Führung. In drei Teilen bringt er dem Leser diese Idee näher: Der Erste Teil erzählt auf kurzweilige Art und mit vielen Beispielen von den Folgen und den Ursachen fehlender Kontrolle.
Der zweite Teil beleuchte die Kontrolle selbst. Was ist Kontrolle überhaupt? Wie funktioniert sie, welchen Sinn und welchen Nutzen hat gute Kontrolle? Im letzten Teil schließlich geht es an die praktische Umsetzung. Wie genau führt man Kontrolle in der Praxis zielführend durch?
Teil 1: Die ungeliebte Kontrolle – Folgen und Ursachen
Die Kernthesen dieses Kapitels lauten: Wer misstraut kann nicht erfolgreich führen. Vertrauen ist wichtig, denn es reduziert Komplexität in der Führung. Vertrauen und gute Zusammenarbeit entstehen aus richtiger, wertschätzender Kontrolle. Und trotzdem kontrolliert kaum eine Führungskraft in der Situation des Vertrauens gerne, denn Kontrolle scheint ein Ausdruck von Misstrauen zu sein. Es gilt also, mit dem Spannungsfeld Kontrolle-Vertrauen-Misstrauen konstruktiv umzugehen.
Brandes zählt Problem-Arten im Zusammenhang mit fehlender Kontrolle auf und bringt zahlreiche plastische Beispiele:
- Es gibt etwas zu verbessern – aber keiner tut es.
- Betrügereien und Unterschlagungen werden leicht möglich.
- Inkompetenz und Verantwortungslosigkeit werden nicht aufgedeckt und richten Schaden an.
- Blindes, naives Vertrauen in Menschen führt zu bösen Überraschungen.
- Misstrauen gegenüber jedermann führt zu Frustration und Dienst nach Vorschrift.
Warum sind Auswüchse in der Wirtschaft möglich? Brandes sieht dort im wesentlichen Verantwortungslosigkeit der Führung, fehlende Kontrollen und falsche Kontroll-Methoden.
Fehlende Kontrollen sind auf Hemmungen, Ignoranz und Bürokratie zurückzuführen. Führungskräfte haben Angst, den fachlichen oder kommunikativen Anforderungen einer Kontrolle nicht gerecht zu werden.
Zur Demonstration erstaunlicher Wirkungslosigkeit formaler Kontrollarten zählt Brandes viele Beispiele auf. So folgt aus einer Studie von Bloombert News von 2002, dass bei den 673 größten Konkursen seit 1996 in 54% der Fälle die Wirtschaftsprüfer noch im Monat vor dem Konkurs keine Anzeichen für eben diesen festgestellt haben.
Corporate Governance und Aufsichtsrat: Laut Studien von Deloitte-Consulting und Kienbaum lassen sich Aufsichtsräte zu 80-90% von mündlichen oder schriftlichen Berichten der Vorstände über den Stand der Dinge informieren. Lediglich ca. 20% führen echte Kontrollen durch, indem direkt auf Controllingdaten, auf die Hausbank oder über das IT-System des Unternehmens auf die Fakten geschaut wird. Im Allgemeinen verlässt man sich auf den Wahrheitsgehalt der Berichte desjenigen, den man kontrollieren soll.
Ebenso wirkungslos sind Budgets: Sie sind ein Alibi für „Null Kontrolle außer Budget-Einhaltung“. In der Reihe der wirkungslosen Papiertigern landen auch ISO und TQM – die als Prozess-Standard daher kommen, den am Ende niemand einhält. Und schließlich werden die „digitalen Deppen“ – das heute praktizierte Controlling – als weitestgehend wirkungslos entlarvt: Daten, Informationen, Business-Szenarien und Umsatz-Prognosen ersetzen keine guten Manager! Im Gegenteil: Der Manager muss die wesentlichen Controlling-Aufgaben selbst durchführen können.
Führungskräfte müssen ihr Geschäft und vor allem das ihrer Leute verstehen, um tiefe Plausibilitäts-Fragen zur richtigen Erledigung der Aufgaben im Sinne der Firma zu stellen. Nur dieses Vorgehen hat die Bezeichnung Kontrolle verdient.
Die Führungskraft muss vor Ort, zum Menschen, ins Team, zum Kunden, zu den Motiven, Interessen und sogar zu den Gefühlen der Handelnden vordringen. Dann erst hat er sich ein Bild von der wirklichen Situation gemacht.
Die zentrale Frage heißt: „Will ich es lesen oder erleben?“
Teil 2: Kontrolle als Kernaufgabe guter Führung
Zentrales Motiv lautet: „Ich interessiere mich für deine Arbeit“. Insofern führt richtige Kontrolle zu guter, wertschätzender Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Studien belegen einen stark positiven Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und der Qualität der Unternehmenskontrolle, denn Kontrolle dient der Erreichung von Zielen. Insofern ist Kontrolle eine Kernaufgabe der Führung!
Brandes wiederholt die von Malik definierten vier Bereiche der Führung: für Ziele sorgen, organisieren, entscheiden, kontrollieren. Während die ersten drei Tätigkeiten von Führungskräften gerne und häufig durchgeführt werden, ist kontrollieren – entgegen der weit verbreiteten Ansicht – bei Führungskräften unbeliebt.
Bandes plädiert – ähnlich wie Pfäging – für eine Vertrauens- und Verantwortungskultur. Das drückt er in wenigen Leitsätzen so aus:
Klarheit von Zielen und Aufgaben. Die Leitkultur heißt Verantwortung. Vertrauen reduziert Komplexität. Autonomie bringt Leistung. Kontrolle begleitet und stärkt Vertrauen und Wertschätzung. So wird das Selbstvertrauen der Mitarbeiter gestärkt.
Handwerklich betrachtet, ist dazu eine gute Delegation von Aufgaben notwendig, die schon in einer guten Stellenbeschreibung beginnt.
Für beides – Delegation und Stellenbeschreibung – liefert er überzeugende, realistische Beispiele.
Brandes führt dem Leser abschließend zwei Wirkmechanismen vor Augen, um seine Interpretation von zielführender Kontrolle zu verdeutlichen:
Wenn Kontrolle von Mistrauen und Fehlersuche gekennzeichnet ist, dann entsteht ein Teufelskreis der Überwachung und Demotivation. Wenn Kontrolle dagegen von Wohlwollen, Vertrauen und Suche nach Problem-Lösungen geprägt ist, dann folgt eine bessere Fehlerkultur und das Selbstvertrauen der Mitarbeiter wird gestärkt.
Teil 3: Kontrolle in der praktischen Anwendung: System-Technik- Beispiele
Grundsätzlich geschieht Kontrolle vor Ort im Gespräch mit dem Mitarbeiter. Oberflächlichkeit ist verwerflich, denn erst die vielen Details im Gesamtbild zeigen das Wesentliche, das sonst verborgen bliebe.
Brandes schlägt vor, dass Vorgesetzte grundsätzlich nur ihre direkt unterstellten Mitarbeiter kontrollieren. Zu den zu kontrollierenden Themen und Objekten listet er zahlreiche Beispiele aus der Praxis bei Aldi auf – immer basierend auf der Annahme, dass es eine gute Stellenbeschreibung gibt, die Aufgaben und Entscheidungskompetenz des zu Kontrollierenden klar umreißen.
Die Ergebnisse einer Kontrolle sind schriftlich festzuhalten, so dass auch die Kontrolle selbst vom nächsthöheren Vorgesetzten stichprobenartig kontrolliert werden kann. Folgende Punkte sind bei der Kontrolle einer Kontrolle zu hinterfragen:
- Wie wurden die Prüfungspunkte ausgewählt? – Stichwort Prüfplan.
- Welche Feststellungen wurden rein sachlich getroffen?
- Wie wurden diese Feststellungen formuliert?
- Wie wurden diese bewertet?
- Wie wurden Kritik und Anerkennung ausgesprochen?
- Gab es interessante neue Aspekte bei der Prüfung?
Der Vorgesetzte erstellt vor jeder Kontrolle einen Prüfplan – also eine Liste mit allen Punkten, die zu hinterfragen sind. Ein Prüfplan ist wichtig, denn er verhindert ein ausschließliches Suchen nach Fehlern und verstärkt eine ausgewogene, wertschätzende Kontrolle, die sich positiv auf den Mitarbeiter auswirkt.
Besonderes Augenmerk verdienen Kontrollen zu Ordnung, (offene) Aufgaben, Entwicklung von Firma und Mitarbeiter, Zielen, Kontrolle und Kultur.
Genugtuung über viele gefundene Fehler zeigt ein vollkommen falsches Verständnis von Kontrolle. Denn dafür trägt der Vorgesetzte bzw. die Leitung die Verantwortung! Offensichtlich wurden die falschen Mitarbeiter eingestellt oder es fehlt die Befähigung. Kontrolle ist niemals Fehlersuche! Der Vorgesetzte sollte sich über Erfolge des Mitarbeiters freuen. Und er sollte sich über Fehler freuen und diese positiv nutzen – denn sie sind Zeichen für autonomes Handeln und im allgemeinen Potenzial für eine Lernerfahrung.
Zu den Techniken der Kontrolle führt Brandes folgendes Beispiel an: Im US-Verteidigungsministerium wurde Mitte der neunziger Jahre mehr Geld für die Bearbeitung und Kontrolle von Dienstreisen ausgegeben als für die Reisen selbst!
Daher sind Stichprobenkontrollen ganz essentiell. 100% Kontrolle von Mitarbeitern ist ein Zeichen von Misstrauen. Bei Aldi z. B. prüft ein Vorgesetzter pro Monat drei Aufgaben oder Themen bei jedem seiner Mitarbeiter. Diese Themen sind wohl überlegt und bereits am Anfang des Monats bestimmt – Stichwort Prüfplan.
Abgerundet wird das Buch durch eine Beispiel-Sammlung zu Kontrollen und Kontroll-Systemen in verschiedenen Firmen, die den Stellenwert und die Bedeutung von richtiger Kontrolle abschließend verdeutlichen und es dem Leser erleichtern, Kontrolle in geeigneter Weise in seinen Führungsalltag zu integrieren.
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Inhalt - Die 12 neuen Gesetze der Führung
Schon die Präambel macht deutlich, dass es hier mit klassischem Management-Denken hart ins Gericht geht:
Wer behauptet, es bräuchte Chefs, um Mitarbeitern Anweisungen zu geben; oder Abteilungen, um Organisationen zu gliedern; oder Manager, um das Unternehmen zu führen; oder vereinbarte Ziele, damit alle wissen, was sie leisten müssen; oder Wachstum, um zu überleben; oder Informationsvorsprünge, um besser entscheiden zu können; oder Vorgaben, um Leistung kontrollieren zu können; oder Anreize, um zu motivieren; oder Pläne, um Ziele zu erreichen; oder Hierarchien, um Verantwortlichkeit zu erzeugen; oder Budgets, um Ressourcen zuzuteilen; oder Prozessmanagement, um Abläufe zu steuern – der muss Wirtschaft weiter denken, als es die Universitäten heute lehren. Wir leben im 21. Jahrhundert. Bye-bye Management.
1. Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
Die zwei von McGregor in den 60er Jahren geprägten Menschenbilder in der betrieblichen Praxis sind das Fundament verschiedener Management-Ansätze. Der X-Typ (oder alpha-Typ) ist im Wesentlichen dumm und faul. Der Y-Typ (oder beta-Typ) geht motiviert und kreativ an seine Arbeit. Die grundverschiedenen Typen verlangen unterschiedliche Behandlung. Im Industrie-Zeitalter entstanden in Folge der taylorschen Lehre Firmen, die Ihre Mitarbeiter wie X-Typen behandeln, führen und kontrollieren. Und damit letztlich zu X-Typen machen. Im Buch geht es um sog. Beta-Unternehmen, also Unternehmen, die davon ausgehen, dass sie beta-Mitarbeiter haben und diese auch so behandeln.
Die größte Herausforderung für das Management im beta-Unternehmen: Lass Deine Mitarbeiter die echten Probleme lösen, lass sie zum Gelingen des Ganzen beitragen und gib ihnen damit die Chance, sich zu entwickeln und den Sinn ihrer Arbeit zu sehen. In alpha-Unternehmen würde das als Schwäche des Managements interpretiert. Deshalb wird es dort nicht getan!
Dazu müssen Mitarbeiter den Markt und den Kunden wahrnehmen und entsprechend frei handeln dürfen.
Die Aufgabe des Managements ist es also, für Sinnkopplung und Handlungsfreiheit zu sorgen.
2. Verantwortung: Zellen statt Ab/teilungen
Wenn wir alleine oder in kleinen Teams arbeiten, kommt keiner auf die Idee, Arbeit funktional zu zerlegen. Wir erfüllen immer mehrere Funktionen gleichzeitig. Wenn ich als Selbstständiger mit einem Kunden telefoniere, dann bin ich Risiko-Manager, Qualitäts-Manager, Vertriebler, etc.
Wenn uns keiner managed, organisieren Menschen sich situativ nach den für eine Aufgabe notwendigen Tätigkeiten: „Ich mache das. Er sagt, er macht das da. Und ihr? Ok? Alle einverstanden?“
Wenn Unternehmen wachsen, dann schwindet Vertrauen in die Selbstverantwortung. Dann gibt es Organigramme und Funktionen.
Es braucht also Qualitätsmanagement, weil sonst keine Qualität produziert wird.
Es braucht also Personalmanagement, weil sonst keine guten Mitarbeiter eingestellt werden und die eingestellten falsch bezahlt werden.
Es braucht also Personal-Entwicklung, weil sich die Mitarbeiter sonst nicht entwickeln.
Es braucht also Controlling, weil die Mitarbeiter nicht selbst rechnen können.
So entstehen institutionalisierte Feinde.
Aber brauchen wir nicht all die Funktionen? Ja! Aber nicht die Institutionen.
In nichtfunktional aufgestellten Unternehmen schauen sich Kollegen aus anderen Ecken des Unternehmens die Arbeit von Kollegen an und geben Feedback.
Überprüfung von Qualität, Leistung, etc. geschieht durch die Führungskräfte anderer Gruppen. So lernen Gruppen voneinander, z. B. bei der Drogeriemarktkette DM.
Das Grundproblem in klassischen Unternehmen: Trennung von Arbeit und Verantwortung. Beispiele?
Qualität in der Produktion? Qualitäts-Sicherung
Gute neue Mitarbeiter für den Vertrieb? Personal-Abteilung
Arbeit wirtschaftlich? Controlling
Für alles, was dem Unternehmen wichtig ist, gibt es eine Abteilung. Um das alles zu steuern und zu koordinieren, braucht es dann eine Hierarchie. Der Chef denkt, der Mitarbeiter macht. Und die Konsequenz: die Mitarbeiter verdummen, weil Sie nicht mehr auf das Ganze sehen (können) und die Organisation leistet deutlich weniger als möglich. Gegenthese: Der Markt muss bei der Mitarbeiter-Basis ankommen. Dort entstehen die besten Ideen. Echte Lösungen finden nur echte Könner. Selten Manager.
Und wenn jeder „macht was er will“… Wer kontrolliert dann? Wie richten wir uns aus? Bei beta-Unternehmen sind Sinn, Prinzipien und Werte nicht das Sahnehäubchen, sondern Grund und Ausgangspunkt der täglichen Arbeit. Sie sind der harte Realitätsfilter. Sie werden knallhart durchgesetzt. Die Sphäre der Durchsetzbarkeit und Wirksamkeit der Prinzipien und Werte ist die Unternehmensgrenze. So entsteht das Innen und Außen. Wer sich nicht an die Werte und Prinzipien hält, entlässt sich konsequent selbst und fliegt raus.
3. Leadership: Führung statt Management
Wer Teams und einzelnen Menschen die Freiheit und den Raum zum Handeln gibt, leistet echte Führungsarbeit. Wer dagegen versucht, seine Mitarbeiter mit detaillierten Vorschriften und Anweisungen gezielt zu steuern, der führt nicht. Er ist höchstens Manager.
Das klassische Weltbild ist: Führungskräfte müssen alles wissen, können und entscheiden. Verantwortung an der Spitze, Machen an der Basis.
Das Problem dabei: Es gibt einen inneren Zusammenhang zwischen Verantwortung und Entscheidung und zwischen Entscheidung und Handeln.
Wer Verantwortung und Handeln trennt, der tilgt damit Entschiedenheit und Verantwortlichkeit. 67% der Deutschen fühlen sich emotional nicht an ihr Unternehmen gebunden. Dienst nach Vorschrift ist die Folge. Was kann man dagegen tun?
Komfortzonen entstehen dort, wo es Hierarchie und Bürokratie gibt. Diesen muss es an den Kragen gehen. Und Verantwortung zu übernehmen, darf kein persönliches Risiko sein. Es gilt, die allgegenwärtige Schuldzuweisungskultur zu unterbinden. Auf Anweisungen ist zu verzichten. So kann Verantwortung entstehen. Wer trotzdem nicht bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, obwohl er könnte, dürfte und sollte, ist ein überflüssiger Mitarbeiter. Führungsaufgabe ist die Entlassung.
Kopplung an Unternehmen entsteht, wenn die Führung den Sinn und Beitrag der Arbeit der Mitarbeiter aufzeigt. Dazu muss der Zweck des Unternehmens Sinn machen! Tretminen erscheinen hier weniger geeignet als z. B. sauberes Trinkwasser.
Die besten Mitarbeiter wollen genau das tun, was sie für sinnvoll erachten. Eine Führungskraft muss sich also darauf einlassen, gemeinsam mit Mitarbeitern - ohne Macht - Dinge besser zu machen. Oder die Mitarbeiter diese Entscheidungen selbst treffen zu lassen. Wenn Führungskräfte an ihrer Macht hängen, dann werden Sie die Transformation zu einem beta-Unternehmen nicht mitmachen (können). Sie werden gehen (müssen).
4. Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
Wer sagt, was getan werden muss? Der Kunde.
Wer sagt, wie es getan werden muss? Der Mitarbeiter.
Niemand im Unternehmen soll etwas tun müssen, nur weil es von einem Ranghöheren angeordnet wurde. Sinnvoll wird Arbeit erst dann, wenn das, was im Inneren getan wird, relevant für das Außen ist. In Bürokratien geschieht das Gegenteil. Arbeit ohne Wertschöpfung. 70% bis 90% Verschwendung sind dort normal. Es bleiben also 10% bis 30% für den Kunden übrig. Bürokratien sind heute eher der Normalfall als die Ausnahme. Anstatt zu arbeiten, wird die Energie darauf gerichtet, die zu erledigende Arbeit zu verwalten.
Beta-Unternehmen mit Leistungskultur beschäftigen sich auch mit sich selbst. Mit Prinzipien und Werten. Mit dem Finden und Einbinden neuer, guter Mitarbeiter. Mit Selbstorganisation - ungefähr 20% bis 30%. Die anderen 70% bis 80% sind auf den Kunden gerichtet.
In alpha-Unternehmen ist Hierarchie und Macht sichtbar. An der Größe der Büros. An den Parkplätzen der Chefs. Egoismus, Rücksichtslosigkeit und Streitigkeiten bestimmen den Alltag. Sichtbarkeit von Arbeit ist wichtig. Geschäftigkeit ist wichtig. Macht- und Statuserhalt sind wichtig. Hektik und Stress bestimmen den Alltag.
In beta-Unternehmen sieht man den Kunden. Jeder fragt sich ständig: Was ist jetzt dran? Was sollte ich als nächstes machen? Was ist gut für das ganze Unternehmen und hat jetzt Priorität? Was brauchen meine Kunden jetzt am dringendsten von mir? Was ist die Essenz des Geschäftes, zu dem ich beitrage? Das ist hart und erfordert ein Bewusstsein dafür, dass man Kollegen nicht im Stich lassen darf. Es fördert Zusammenhalt und Gemeinsamkeit.
Beta-Unternehmen lieben Ergebnisse. Wer E-Mails mit zu vielen CC-Empfängern verschickt wird ausgelacht oder bekommt die Werte und Prinzipien an den Kopf geschleudert. Es ist besser, einmal nicht da zu sein, als Leistung vorzutäuschen und Geschäftigkeit zu demonstrieren. Entscheidend ist, was rauskommt. Nicht, was die Stellenbeschreibung sagt. Beta-Mitarbeiter hassen Sinnlosigkeit und stemmen sich unbarmherzig gegen alles, was nicht leistungsorientiert ist.
Menschen haben Spaß daran für Sinn und Erfolg hart zu arbeiten – wenn sie fair behandelt werden. Menschen binden sich eng an eine Firma, an ein Produkt, an Kollegen und an ihre Aufgabe – bis hin zur Liebe – wenn Sie fair behandelt werden und die Rahmenbedingungen stimmen. Keine Bonussysteme. Keine verlogenen Anerkennungs-Orgien. Größte Sorgfalt bei der Auswahl der Mitarbeiter. Der Mitarbeiter und seine selbstbestimmte Entwicklung als Maß der Dinge. Das ist beta.
5. Erfolge: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
Wachsen Sie stets so, dass Ihr Unternehmen langfristig überleben kann. Größe ist unwichtig. Wachstum ist kein Ziel, sondern manchmal sinnvoll, manchmal nicht – meistens aber ein Problem. Bringen Sie das Unternehmen niemals in eine Situation, in der es nur überleben kann, wenn es wächst. Verwechseln Sie niemals Umsatz, Gewinn und Wachstum, Größe oder Marktanteil mit Erfolg.
Gewinn ist meistens die Voraussetzung für Geschäftsstätigkeit, aber nicht ihr Ziel, nicht ihr Sinn. Gewinn ist kein Erfolg, sondern nur die Folge von Erfolg.
Erfolgreich ist ein Unternehmen, wenn es zu den besten Arbeitgebern der Welt gehört. Dann ist gewinn unausweichlich.
Erfolgreich ist ein Unternehmen, wenn es der beste Partner für Kunden ist – die höchste Kundenzufriedenheit in der Branche erzielt. Viele Weiterempfehlungen hat. Viele Stammkunden. Gute Testergebnisse und Auszeichnungen. Premium-Preise, keine Spielchen, kein Auspressen von Zulieferern.
Erfolgreich ist ein Unternehmen, wenn es der Gesellschaft ein guter Partner ist. Bezahlt Steuern. Betrügt nicht. Verschmutzt keine Flüsse. Besticht keine Auftraggeber. Bespitzelt keine Mitarbeiter. Wenige Rechtstreitigkeiten. Keine Streiks. Kein Bedarf für organisierte Mitarbeitervertretung. Transparente Informationspolitik. Wettbewerber versuchen, Mitarbeiter abzuwerben. Mitarbeiter sind auf Konferenzen gefragte Redner. Erfolgreich ist ein Unternehmen, wenn es für den Kapitalmarkt das beste Investment ist. Banken und Investoren möchten gerne ins Unternehmen investieren. Gute Konditionen. Beständiges Interesse. Banken kommen auf Unternehmen zu, nicht umgekehrt. Langfristig hoher Aktienkurs, wenig volatil. Stabile Gesellschafterstruktur. Überlegener Gewinn im Vergleich zum Wettbewerb. Gewinn ist das letzte Zeichen für Gesundheit. Nicht unwichtig und zum Überleben notwendig. Aber auch nicht wichtiger als alles andere.
So wie ein guter Puls und Atmung nicht der Zweck und Sinn eines Lebewesens sind, sondern nur ein überlebensnotwendiges Zeichen von guter Vitalität.
Wenn Sie Ihr Unternehmen in Richtung beta verändern wollen, dann schreiben Sie mit einer gemischten Truppe von Mitarbeitern einen Brief an Ihr Unternehmen mit folgenden Themen:
- Unser Unternehmenszweck, der Beitrag für die Gesellschaft.
- Unser Menschenbild und die Art, wie wir mit Menschen umgehen.
- Unsere Prinzipien, die wir immer befolgen und niemals brechen.
- Unsere Werte, unser Fundament und die Orientierung im täglichen Handeln.
- Unsere Geschichte, die uns erklärt, warum es uns gibt.
- Unsere Situation und die Gründe, warum wir diese verändern müssen.
Wenn ein beliebiger Mitarbeiter im Unternehmen eine Passage nicht mag, dann wird neu darüber gestritten. Solange bis ALLE Mitarbeiter den Brief unterschrieben haben. Dann kann es losgehen. Verschwendungen wie z. B. Privilegien für Führungskräfte, Frauenquote, Zeiterfassungssysteme und Qualitätsabteilungen sowie Überstundenregelungen, Mitarbeiterbeurteilungen, Umsatzziele, Urlaubsregelungen und Assistenzstellen werden schmerzhaft ausgeschwitzt. Erst dann kommt der Stolz.
Der Brief wird nie fertig werden. Auch nicht nach 25 Jahren. Er wird immer eine beta-Version bleiben und sich weiterentwickeln.
6. Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
Alle Informationen müssen für jeden Mitarbeiter leicht und schnell zugänglich sein. Dazu müssen alle Hierarchiegrenzen geöffnet werden. Keine Zugangsbeschränkungen. Jede Barriere schafft Macht und löst Ohnmacht bei allen Nicht-Informierten aus. Informationsmacht dient egoistischen Zielen und nie dem Gemeinwohl.
Normale Unternehmen finden viele Gründe gegen den freien Zugang zu Information: Sicherheit und Geheimnisverrat - die rennen doch sofort zum Wettbewerber, Überforderung der Mitarbeiter – denen platzt ja der Kopf.
Zeitverschwendung – dann beschäftigt sich doch jeder stundenlang mit unnützen Dingen
Von der G&V bis hin zur Gehaltsliste: Es gibt keine Geheimnisse. Und damit entstehen auch keine Gerüchte. Und damit ist dem Missbrauch von Information ein Riegel vorgeschoben. Es entsteht Vertrauen und eine sehr offene, ehrliche Kultur.
Und gerade so entsteht echte Kontrolle: eine nichthierarchische, kritische, gutartige Kontrolle, die nicht an Machtausübung geknüpft ist.
7. Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
Setzen Sie wenige, einfache, hoch gesteckte, langfristige, sich selbst anpassende Ziele. Vergleichen Sie Werte mit Vergangenheitswerten oder mit anderen vergleichbaren realen Zahlen. Keine Fantasie-Ziele. Ziele sind Selbstkontrolle und Orientierung für die Arbeit an der kontinuierlichen Verbesserung. Keine Machtausübung gegenüber Menschen.
In einem Machtsystem werden immer alle versuchen, festgesetzte Ziele zu erreichen. Anreize auf der einen und ein Drohpotenzial auf der anderen Seite führen dazu, dass es nicht mehr um Verbesserung, sondern um kurzfristige Erreichung der Zahlen geht. Nebenbei bemerkt: Alles, was dem Dogma der individuellen Messbarkeit nicht zugänglich ist, fällt unter den Tisch. Daran wird kaum noch gearbeitet. Qualität von Kommunikation. Oder Design.
Und am Ende wird nicht mehr die Realität verbessert, sondern die Zahlen. Das ist Management.
Ein Ziel für das Management, den EBIT im kommenden Jahr auf 35% zu heben und dies an persönliche Boni zu knüpfen, richtet langfristig mehr Schaden an als es nützt. Der Vergleich von Soll und Ist hilft doch nicht wirklich: War das Ziel zu hoch oder die Performance schlecht? Wer soll das entscheiden?
Trotzdem sind Ziele gut. Als Orientierung und Richtung für ein Unternehmen. Wenn eine Firma die rentabelste ihrer Branche werden möchte, dann ist es eine gute Sache, den Vergleich mit den Wettbewerbern zu suchen. Wichtig ist der Vergleich mit den eigenen Zahlen der Vergangenheit in Verbindung mit einer Interpretation. Was bedeutet 20% Umsatzverlust in der Krise? Bei einem Umsatzverlust von 25% bei den stärksten Konkurrenten? Kann man noch von guter Leistung sprechen? Ist es dann wichtig, ob es ein Ziel von +20% gab?
8. Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
Erfolg ist immer Leistung, die sinnvoll mit der Leistung anderer verglichen wird. In Unternehmen geschieht das gemeinsam, nie individuell. Karotte-vor-die-Nase-hängen, also individuelle Anreizung durch individuell fixierte Ziele gehört verboten.
Im Alltag zählt es, Teil eines guten Teams zu sein. Das macht Spaß. In Unternehmen geht es darum, dass etwas gearbeitet wird. Für andere. Für Kunden. Wenn man etwas für sich alleine macht, dann nennt man das Hobby. Leistung für andere ist Arbeit. Und auch das kann Spaß machen. Trotz Management.
Viele Unternehmen hätten die Möglichkeit, den Mitarbeitern ein Schaffenserlebnis zu geben. Aber stattdessen wedeln sie lediglich mit Geld. Und mit der hinter dem Rücken versteckten Peitsche. Damit nimmt man den Mitarbeitern das Erleben der Bedeutung ihrer Arbeit.
Wenn man die Mitarbeiter eines Unternehmens fragt, dann ist ihnen wichtig, dass es dem Unternehmen gut geht und dass die Mitarbeiter etwas davon haben. Richtig. Das ist so. Das ist Teilhabe. Aber das ist keine individuelle Anreizung mit potenziellem Bestrafungscharakter. Das ist Gerechtigkeit. In Deutschland gibt es ein Unternehmen, das fragt seine Mitarbeiter: „Was müssen wir ihnen bezahlen, damit Sie es sich leisten können, für uns zu arbeiten?“. Gehälter müssen marktgetrieben und individuell sein. Gehälter motivieren nicht. Gehälter dürfen nicht an der Position sondern an der Person gemessen werden. Und sie müssen allen im Unternehmen bekannt sein. Dann arbeiten Menschen wieder für Sinn und nicht nur für Geld.
9. Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
Unternehmensplanung unterstellt, dass Planung Realität gestalten könnte. Strategische Jahresplanung ist Verschwendung. Detaillierte Projektplanung ist Verschwendung. Planung ersetzt Zufall durch Irrtum. Die festen Annahmen über die Zukunft treffen praktisch nie ein. Wir erklären uns dann die falsch vorhergesagte Zukunft und rufen: „Aber wir brauchen doch trotzdem Planung…“. Das fängt ganz oben an: Dort werden Umsätze prognostiziert und Budgets festgesetzt. Und der EBIT vorausberechnet. Oder der Wunsch-EBIT festgelegt. Und alle anderen müssen dann ihre Planungen bringen. Diese werden solange angepasst, bis die Planung das Management zufrieden stellt. Und bis wirklich keiner außer dem Management mehr daran glaubt.
Jahresplanung ist so, als würde man beim Wandern das Wetter planen. Stattdessen sollte man sich auf die wahrscheinlichen – und unwahrscheinlichen - Optionen einstellen. Gute Vorbereitung ist wichtig. Den Zielort, verschiedene Routen sollte man vage kennen und sich auf unterschiedliche Wettersituationen einstellen können. Alle anderen Entscheidungen werden auf der Reise getroffen, denn erst dann geschieht die Realität.
10. Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
Wenn Manager Entscheidungen treffen, werden diese häufig ohne oder gegen die Betroffenen fixiert. Die Erfahrung in Industriebetrieben zeigt aber, dass sich die Ausführungsgeschwindigkeit nahezu verdoppelt, wenn erst ein Konsens erarbeitet wird.
In Beta-Unternehmen sind Entscheidungen immer ein sozialer Prozess – nahe am wirklichen Problem. Dezentrale Entscheidungen. Konsultation ist dabei die Methode. Entscheider ist der, der die zu lösende Aufgabe ins Haus holt. Derjenige, der die Experten zusammenbringt, die Ressourcen organisiert. Derjenige der das tut, trägt von Anfang an die Verantwortung: Er wählt die richtigen Leute aus, entwickelt ein paar Lösungsalternativen. Verantwortung ohne Alleingang. Am Ende trifft immer eine Person die Entscheidung, aber die anderen müssen gehört werden.
Das Entscheidende: Wird eine Entscheidung getroffen, dann wird diese auch streng und diszipliniert durchgezogen. Es gibt kein Zurück. Die Entscheidung wird nicht mehr diskutiert oder gar in Frage gestellt. Nach der Entscheidung trägt man sie gemeinsam. Vor der Entscheidung war die Zeit, sich einzubringen und zu streiten.
Es geht also darum, Macht abzugeben. Und das ist schwierig für Alpha-Denker. Nicht umsonst sagt Götz Werner von dm-drogeriemarkt: „Das Schwierigste an der Dezentralisierung ist es, der Zentrale die Arroganz auszutreiben.“
11. Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
Mitarbeiterzahl, Budgetverantwortung und Statussymbole. Das sind die Insignien der Macht und des Erfolges in Alpha-Unternehmen. Geldmittel werden nicht zweckdienlich sondern prestigedienlich eingesetzt. „Aber meine Leute sind doch sparsam. Die machen hier kein Statusgehabe. Die machen das doch gut.“, antwortet mancher Chef auf die Frage nach Zweckdienlichkeit. Aber warum brauchen wir dann Budgets? Und Unterschriften bei Reise-Anträgen? In einem gut geführten Unternehmen könnte man keine Kosten mehr kürzen. Egal ob Hochkonjunktur oder Brachial-Rezession. Jeder wäre sparsam und würde nur zweckdienlich Geld ausgeben. Immer. Bei vielen Unternehmen ist das vollkommen anders. Im Boom wird geprasst. In der Krise wird vom Berater Cost-Cutting verabreicht. Auf Kosten-Basis können ohnehin keine unternehmerischen Entscheidungen getroffen werden, sondern immer nur aus der Abwägung der Gesamtsituation und dem Glauben, an einen langfristigen Nutzen. Nackte Zahlen alleine sind selten eine gute Entscheidungsbasis.
Wenn jemand ein größeren Dienstwagen möchte, dann ist die Frage zu stellen, ob das zweckdienlich ist. Größeres Büro? Assistenz für den Abteilungsleiter? Besuch einer Konferenz in Übersee? IT-Investition? Zweckdienlich? Langfristiger Nutzen für das Unternehmen? Oder Statusgehabe?
Kosten-Management, Budgets, Kennzahlen, Berichte und der allgegenwärtige Plan-Ist-Vergleich dienen ebenfalls eher dem Erhalt von Macht und Hierarchie als der Verbesserung der Leistung des Unternehmens. Häufig sogar gut gemeint, aber nicht zweckdienlich.
Und wie messen wir sinnvoll Leistung?
- Keine Planzahlen mehr. Sie sind nutzlos. Streichen.
- Absolute Größen sind nichtssagend. Streichen.
- Alle Indikatoren, die nicht jeder auf Anhieb versteht: Streichen.
- Reine Größen-Indikatoren (Umsatz, Marktanteil, …) sind wirkungslos. Streichen.
- Der Kalenderjahresbezug ist willkürlich und nutzlos. Streichen.
- Alle Zielvorgaben sind schädlich. Streichen.
Das ist besser:
- Lange Zahlenreichen, z. B. 36 Monatswerte rückwärts
- Externe Vergleiche. Vergleiche mit Wettbewerbern.
- Interne Vergleiche, z. B. nach Regionen
- Zeigen Sie alle Informationen allen Mitarbeitern. Alle Allen.
- Interpretieren Sie Zahlen gemeinsam: Was bedeutet das, was wir da sehen, was lernen wir daraus? Welche Fragen drängen sich auf? Das ist echte Beurteilung von Leistung!
Und ein letzter Punkt: Statt Kostenrechnung Target-Costing. Dann werden Kosten gestaltet statt verwaltet.
12. Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
Wer Abteilungen sät wird Schnittstellen ernten. Wie wäre es zum Beispiel mit einer Abteilung für Abteilungsmanagement oder Managementmanagement? Alles, was uns wichtig ist, bekommt eine Abteilung. Und leider addieren sich die Schnittstellen nicht. Sie potenzieren sich! Viele Abteilungen agieren nicht im Sinne des Wertschöpfungsprozesses, sondern folgend ihrer funktionalen Logik. Damit bilden sie nicht selten Dämme, Staumauern und Schleusen und sind alles andere als wertschöpfungsförderlich. Ganz besonders hinderlich: Brüche in der Verantwortung. Immer weniger Entscheidungen, die „das Ganze im Blick“ haben. Mehr Meetings, mehr Widerstand gegen Veränderung, mehr Konflikte und immer mehr Berichte.
Und damit das dann doch funktionieren kann braucht es Prozessmanagement, Service-Level-Agreements, Schnittstellen-Standards, die von Oben oder von Beratern erarbeitet und per Order de Mufti durchgesetzt werden. Dass diese praktisch nie die Vielfalt der Realität der Mitarbeiter abbilden, haben die meisten in den letzten Jahren gelernt. Die Mitarbeiter müssen diesen Prozessen trotzdem folgen. Und so tun sie alles, um ihre Arbeit zu machen und trotzdem den Anschein zu erwecken, als folgten sie dem Standard. Mitarbeiter überlisten die Systeme um irgendwie vorwärts zu kommen. Verschwendung und Workarounds sind die Folge.
Beta-Firmen interpretieren Standards vollkommen anders. Wenn Mitarbeiter der Meinung sind, dass es hilft, bestimmte Dinge auf eine bestimmte Art und Weise zu bearbeiten, dann schreiben sie dies gemeinsam nieder – um eine Verbesserung zu erreichen. Und nur deshalb. Und dann halten sich alle so lange an die Regel, bis jemand eine bessere Idee hat. Dann wird die Regel verändert. Der Mitarbeiter hat den Prozess im Griff, anstatt im Griff des Managements zu zappeln.
Was ist die Alternative? Marktmechanismen zwischen internen Zellen durch Verrechnung von Leistung. Jede Zelle hat eine Gewinn- und Verlustrechnung. Nur die Business-Zellen – also die, die Wertschöpfung für den externen Markt betreiben – dürfen Gewinn machen. Alle Service-Zellen kalkulieren Ihre Preise auf eine schwarze Null. So können interne Zellen die Preise auch mit Dienstleistungen von außen vergleichen. Der wesentliche Punkt: Marketing, IT, Recruiting, Controlling etc. dürfen im Gegensatz zur Alpha-Organisation keine Entscheidungsmacht über Ihre Tätigkeiten haben. Diese wird von den internen Kunden bestimmt! Und so wird auch für diese Spezialisten der Zug vom Markt hergestellt. Keine Macht der Zentralabteilung oder den Ressourcenpools! Keine zentrale Kostenrechnung. Nur Wertfluss-Rechnung – so heißt das bei den Handelsbanken, die das Prinzip umgesetzt haben.
Wenn sich ein Ressourcenpool nicht finanzieren kann, muss er sich fragen, ob er gebraucht wird. Und sich verkleinern.
Wie kommt man zu einer Zellenstruktur, wenn man heute 20 Abteilungen und 20 Abteilungsleiter hat? Die Abteilungsleiter bekommen ihr altes Gehalt und müssen nun nicht mehr jeden Tag managen. Hitzig wird die Diskussion dann, wenn es an Privilegien wie z. B. Firmenwagen geht. Und zwar an die, die nicht zweckdienlich sind. Da droht auch der eine oder andere mit Weggang. Und dann wird ausdiskutiert. Das ist beta und da gibt es auch keine Standards!
Zwei Bücher, zwei Weltanschauungen? Widerspruch oder nicht?
Auf den ersten Blick scheinen die zwei Bücher kaum widersprüchlicher sein zu können. Auf den zweiten Blick aber sind beide ein flammendes Plädoyer für bodenständige Führung und die Gemeinsamkeiten sind größer als angenommen:
- Verantwortung und Leistung der Mitarbeiter. Brandes setzt auf wertschätzende Kontrolle durch den Vorgesetzten. Pfläging setzt auf Transparenz durch das gesamte Unternehmen. Beide wollen dasselbe erreichen: Durchsetzung des Leistungsgedankens.
- Werte und Verantwortung als Basis einer Unternehmenskultur. So wird eigenständiges Arbeiten und dezentrales Entscheiden erst möglich.
- Kampf der Verschwendung und dem Pseudo-Management: Ob ISO 9000, Prozessmanagement oder Controlling-Abteilung - beide Autoren verteufeln alles, was Verantwortung durch bequeme Delegation in Form falsch verstandener und wirkungsloser Standards oder Berichte ersetzt.
- Führung bedeutet Durchsetzung von Werten, Prinzipien und Richtung. Und das hat mit Auswahl und Entlassung von Mitarbeitern zu tun.
Der wesentliche Unterscheid: Während Pfläging Hierarchie mit all ihren Auswüchsen in Machtstrukturen angreift, ist sie für Brandes unverzichtbar und nutzbar. Insbesondere wegen der vielen Beispiele und der sehr polarisierenden Darstellung regen beide Autoren zum Nachdenken über Grundsätzliches an – und auch die Gesichtsmuskulatur ist gelegentlich betroffen. Wenn Sie also nicht gerne schmunzeln, lesen Sie am allerbesten keines der beiden Bücher!
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